Конец господства рыночной доли

Крупнейшим заказчиком Джима был производитель продуктов  питания с общей рыночной стоимостью во много миллиардов долларов, который применял гофрированную упаковку для доставки продукции до магазинов. Объемы его заказов были высокие, и поэтому этот заказчик считался очень выгодным с точки зрения использования мощностей по производству картона. Объем был также очень важен и для Джима лично, так как его вознаграждение предусматривало выплату комиссионных от продаж. Джим очень волновался, что может потерять этого заказчика, и его беспокойство было вполне оправданным, так как основные конкуренты все время старались переманить этого заказчика к себе и получить его деньги.

Джим был дружелюбным  и внимательным торговым представителем, проводившим много часов в  офисе потребителя, стараясь разобраться, как у него происходит процесс  работы на упаковочном конвейере. Задавая  вопросы и внимательно наблюдая, он многому научился. Прежде всего он обратил внимание, что процесс упаковки не был упорядочен. Кроме того, он увидел, что использованные коробки для упаковки возвращаются из магазинов для повторного использования, однако многие из них повреждены, и поэтому сотрудникам приходится отделять испорченные коробки от хороших, что нарушало процесс упаковки. Он также обратил внимание, что зона упаковки и прилегающая территория были заполнены упаковочным материалом и использованными коробками. Чтобы измерить эффективность операции по упаковке, менеджеры применяли стандартную систему издержек и отслеживали общие затраты, в величину которых входили издержки на приобретение коробок. Чтобы учесть расширение зоны упаковочного процесса, менеджеры попросили руководство выделить дополнительные средства, чтобы расширить предприятие.

Джим попытался представить  себя на месте заказчика и начал  думать о том, где он мог бы получить дополнительную выгоду, если бы он был  менеджером завода. «В качестве менеджера  завода каковы были бы мои приоритеты? Что было бы для меня важным, помимо очевидных факторов — цены и скорости доставки? Что я (теперь уже как представитель) мог бы предложить с точки зрения повышения ценности менеджеру завода, что помогло бы мне сохранить этого очень важного для меня заказчика?»

Джим начал изучать  литературу по крупным информационным системам, предоставляемым компаниям  внешними структурами на длительный срок — от 5 до 10 лет и имеющим системного интегратора, выступающего в качестве специализированного поставщика услуг для заказчика. Он исследовал возможности применить такой же подход к сложившейся ситуации и предложил менеджеру завода, чтобы они подписали привлекательный для них контракт с CBI на 5 лет на поставку упаковочных материалов с фиксированными ценами и чтобы CBI предоставила им в лизинг склад для обеспечения поставок по принципу «точно в срок».

Заказчик понял, что  если он воспользуется предложением Джима, то получит значительные выгоды. В результате такого контракта освободятся  работники, отвечающие за сортировку поступающих ящиков, на заводе будет больше чистого места, на котором не будет упаковочного материала, и не потребуется вкладывать средства в расширение территории. Ценовые условия контракта полностью соответствовали стандартной системе издержек и освобождали менеджера завода от необходимости решать имеющуюся проблему.

В результате такого подхода  в выигрыше остался не только заказчик. Компания Джима имела теперь потребителя, который будет оставаться им в  течение определенного срока  времени. Совершенствование конструкции коробки позволит сэкономить на издержках 15 процентов, а сам контракт, помимо прочего, станет пробным, и если он успешно реализуется, его можно будет применить и с другими партнерами.

Концепция идеи, в которой  большое внимание уделялось заказчику, была очень интересной, однако она не переводила ни Джима, ни CBI в зону прибыли, по крайней мере не делала это быстро. Однако она позволяла Джиму обеспечивать партнерские отношения с его крупнейшим заказчиком, и он получил достаточно стабильную экономическую ситуацию, позволяющую ему заниматься изменением модели бизнеса (см. илл. 5.2). Джим начал думать, что он может сделать еще в условиях новой ситуации, в результате чего он решил, что необходимо заняться персоналом, который отвечает за разработку продукции. Он так пояснил им задачу: «У меня есть крупный заказчик, который повторно использует наши коробки для перевозки своей продукции. Поэтому у нас есть большой экономический стимул сделать так, чтобы эти коробки служили как можно дольше. Я знаю, что в этом случае у нас появятся большие дополнительные возможности. При старых представлениях руководители исходили из того, что чем сильнее коробки будут ломаться, тем чаще их будут заказывать и тем больше прибыли мы будем иметь. Однако мы решили поступить по-другому. Поэтому я задался вопросом, могут ли разработчики коробок сделать что-нибудь, чтобы их стоимость была меньше или чтобы они служили дольше».

Илл. 5.2. Модель бизнеса «Cardboard Box Inc.»: прежний вариант по сравнению с новым

Сотрудники отдела разработок проработали задание и доложили Джиму следующее: «Мы можем удвоить  среднюю продолжительность существования  коробки при повышении расходов на это в 1,2 раза». В результате этого  схема поступлений денежных средств  была определена, так как издержки при таком варианте снижались в значительной степени. Джим теперь понимал, каким образом новая модель бизнеса сможет перевести операции с контейнерами по перевозкам в зону прибыли.

Кроме того, он начинал  также понимать, что достоин в  будущем занять в компании значительно более высокое положение.

МЕНЕДЖЕРСКАЯ  СИСТЕМА ЛЕЧЕНИЯ БОЛЬНЫХ С  ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ КЛОЗАРИЛА

Мышление, ориентированное  на проектирование бизнеса, встречается  часто не только на уровне руководителя компании. Любой сотрудник, который отвечает за работу отдела или за товарную серию в организации, может заниматься этим. Одним из менеджеров продукции, кто успешно осуществил перепроектирование модели бизнеса, была Кэрри Смит Кокс (Carrie Smith Сох). В 1988 году Кокс была только что назначена менеджером, отвечающим за продукцию в «Sandoz», крупной фармацевтической компании. Одним из продуктов, за который отвечала Кокс, был клозарил, средство для лечения шизофрении, разработанное для обслуживания 300 тысяч больных, страдающих от этой болезни, которые не реагировали на другие лекарства. Для большинства пациентов клозарил действовал отлично в тех случаях, когда никакие другие медицинские средства не помогали. Однако Клозарил не был чудесным лекарством, способным облегчить жизнь каждому больному. На каждую тысячу пациентов, которые получали клозарил, у десяти наблюдалось резкое снижение белых кровяных телец, что было очень опасно для их жизни. Если число этих телец начинало падать, а пациент продолжал принимать клозарил, через три недели наступала смерть. Причем не было способа, позволяющего сначала выявить, кто из пациентов подвержен этому смертельному побочному эффекту.

Типичный деятель бизнеса, ориентирующийся на производство продукции, скорее всего вернулся бы назад и  провел заново работу над этим лекарством, затратив много сил и средств на дополнительные исследования и разработки, а возможно, вообще отказался бы от его употребления. Однако Кокс была не из таких. Она решила отыскать способ, с помощью которого можно было бы сделать лекарство безопасным для всех пациентов и прибыльным для ее компании. Она знала, что лекарство хорошо действует, так как оно прошло через очень жесткие клинические испытания, которые требуются по распоряжению Комиссии по продовольственным продуктам и лекарствам (FDA), но она также знала и об опасностях, которые были затем выявлены. Вместо того чтобы воспользоваться типичным подходом, Кокс предприняла другой, в котором основное внимание уделяется модели бизнеса, и подошла к проблеме совершенно с другой стороны. Ее основной заботой стала безопасность приблизительно одного процента больных, у которых употребление лекарства приводило к снижению числа белых кровяных телец. Кокс знала, что период времени, в течение которого число этих телец снижается до смертельно опасного уровня, составляет 3 недели. Она старалась отыскать способ, который помог бы определить начало снижения в крови пациента числа белых телец.

Кокс и ее команда  разработали подход, в котором  предусматривалось, что измерение  числа этих телец осуществляется еженедельно. Сначала больной получал  только недельную дозу клозарила. Пациент, который не проходил испытания на число телец, следующую неделю не должен был получать лекарство. С точки зрения обеспечения безопасности жизни пациента эта система была надежной: если число телец начинало снижаться, ему прекращали давать лекарство.

Для фармацевтической компании эта идея казалась блестящей. Однако компания занималась только производством лекарств, а новое предложение требовало множества дополнительных сотрудников, которые должны были навещать больных, распространять лекарство, брать анализы крови. Кроме того, нужна была лаборатория для проверки крови. Однако Кокс и здесь не растерялась. Она собрала команду деловых партнеров: компанию, которая занимается оказанием медицинских услуг на дому, чтобы ее сотрудники посещали пациентов и брали кровь на анализ; Национальную лабораторию, которая должна была проверять эту кровь и выдавать результаты в течение 24 часов; и компанию, собирающую базу данных, которая занималась бы отслеживанием состояния каждого пациента. Вместо того чтобы продавать больному лекарство, которое могло быть для него смертельно опасным, и рассчитывать на удачу, Кокс разработала творческую, очень надежную и безопасную систему доставки лекарств. Модель бизнеса, которую она создала, в значительной степени отличалась от стандартной, применяемой в отраслях, ориентирующихся на производство продукции (см. рис. 5.3).

Илл. 5.3. Модель бизнеса: стандартная отрасль по сравнению с той, которая применяется для лечения больных клозарилом

Однако Кокс было необходимо удостовериться, что система работает. Для апробирования предложенная программа сначала была испытана в трех небольших регионах. После того как была отработана система доставки лекарств и устранены все помехи, масштабы применения системы были расширены до 10 центров, в которых было удостоверено, что она работает гладко. В конце концов система была запущена в национальном масштабе. Хотя она была отработана в испытательных центрах, те сотрудники, которые участвовали в полномасштабном ее внедрении, переживали за конечный результат. Когда прошло первых два месяца, появился первый результат — отсутствие смертельных случаев. Еще шесть месяцев — отсутствие смертельных случаев. Когда прошел год, в течение которого не было ни одного смертельного исхода, вызванного принятием лекарства, доверие к новой системе стало расти очень быстро.

Результаты внедрения этой системы, как медицинские, так и финансовые, оказались впечатляющими. Спустя 5 лет после внедрения системы десятки тысяч пациентов были успешно пролечены. Эти люди снова стали функционально действующими, вернулись в школы, снова занялись работой и начали вести нормальную жизнь, которая была для них в прошлом невозможной. Аналитики не могли не заметить улучшений, когда они увидели, как эти люди неуклонно избавляются от плохой координации движений, бессвязности высказываний и умственных нарушений и начинают вести себя как обычные люди.

С финансовой точки зрения предложенная система также оказалась  успешной. По мере того как десятки  тысяч пациентов получали клозарил, продажи этого лекарства быстро росли. И все это произошло  потому, что Кокс смогла выйти за пределы традиционного подхода к производству продукции и отыскать другие способы решения проблемы, связанной с этой продукцией.

Опираясь на мышление, ориентированное на потребителя, с учетом обеспечения безопасности пациента, Кокс и ее

команда разработали уникальную модель бизнеса, обеспечившую безопасность здоровья, восстановление функций пациентов до нормального уровня и обеспечение высокой прибыльности. Сфокусированность на разработке новой модели бизнеса вместо решения более узкой задачи — продажи продукта — позволила ее команде получить экстраординарный успех, плодами которого воспользовались пациенты, компания, сама Кокс и члены ее команды.

Все три истории, рассказанные в этой главе («Madden», «Cardboard Box Inc.» и клозарил), произошли в начале девяностых годов и находились в эпицентре масштабного смещения, наблюдаемого в бизнесе, когда прежний порядок менялся новым; когда мир бизнеса, ориентированный на производство продукции, начинал существовать в новом для себя ландшафте, где основными ориентирами становились потребитель и прибыль. Именно тогда начали появляться новые модели бизнеса, позволяющие компаниям обеспечивать устойчивый рост потребительской ценности.

Три приведенных примера  являются очень поучительными, но не уникальными. Менеджеры в десятках отраслей бизнеса стараются изучить новые подходы и применить их на практике. У некоторых из них это происходит более трудно, путем проб и ошибок. Мы их отнесем к первой группе. Другие проектировщики бизнеса стараются учиться на примерах других, назовем ее группой два.

Эта книга больше подходит для представителей второй группы, однако мы надеемся, что она сможет помочь и проектировщикам из первой группы, которые отыскивают свой путь через собственные ошибки, перейти  в другую категорию.

ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ  ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

ИМЕЮТСЯ У ВСЕХ НАС

• Список контрольных вопросов для пилотного варианта
• Вывел ли я мою организацию за пределы подхода, ориентированного только на производство продукции?
• Добился ли я ясного понимания экономической ситуации, в которой действуют мои потребители?
• Удалось ли мне разработать предложение, которое повышает показатели, характеризующие эту ситуацию и мою прибыльность?
• Выявил ли я все внутренние препятствия, которые стоят на пути создания новой модели бизнеса?
• Удалось ли мне разработать эффективные контрмеры, позволяющие преодолеть эти препятствия?