Конкурентные преимущества гостиничного предприятия

 

     Из  данных табл. 2.2 видно, что коэффициент  покрытия имеет тенденцию к увеличению, поскольку в 2004 г. он увеличился на 1,79 по сравнению с 2003 г. и в 2005г. увеличился на 13,8 по сравнению с 2003 г. Это позволяет  говорить о том, что у пансионата  ЗАО «Д/т «Актер» достаточно ресурсов, чтобы погасить свои  текущие обязательства, т.е. пансионат, своевременно ликвидирует свои долги.

     Коэффициент быстрой ликвидности увеличился в 2004 г. на 1,39, а в 2005 г. на 11,99 по сравнению  с 2003 г., что свидетельствует о том, что пансионат своевременно проводит расчеты с дебиторами.

     Коэффициент абсолютной ликвидности также имеет  тенденцию к увеличению, так как  в 2004 г. увеличился на 0,57 по сравнению  с 2003 г., в 2005 г. увеличение на 8,59 по сравнению  с 2003 г.

     Чистый оборотный капитал увеличился в 2004 г. на 1310,7 тыс. грн. и в 2005г. на 2432,3 тыс. грн. по сравнению с 2003 г., что говорит о том, что у пансионата имеется возможность оплачивать свои текущие обязательства и расширять дальнейшую деятельность.

     Коэффициент оборачиваемости активов в 2004 г. увеличился на 0,08 по сравнению с 2003 г., а в 2005 г. уменьшился на 0,01 по сравнению с 2003 г. В связи  с этим можно сделать вывод, что пансионат ЗАО «Д/т «Актер» эффективно использует все имеющиеся ресурсы, независимо то источников их привлечения.

     Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности  в 2004г. увеличился на 3,73 по сравнению  с 2003 г. и в 2005 г. увеличился на 11,56 по сравнению с аналогичным периодом и показывает, сколько раз в  течение года дебиторская задолженность превращается в денежные средства.

     Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности  уменьшился в 2004 г. на 4,73 и в 2005 г. на 3,72 по сравнению с 2003 г. Это говорит, о том, сколько необходимо пансионату для оплаты, имеющейся задолженности.

     Коэффициент оборачиваемости основных средств (фондоотдача) в 2004 г. составил 0,25, что  больше на 0,067, чем в 2003г. и в 2005г. – 0,219, что больше на 0,036, чем в 2003г. Увеличение этого коэффициента позволяет сделать  вывод, что пансионат ЗАО «Д/т «Актер» эффективно использует свои основные средства.

     Коэффициент оборачиваемости собственного капитала увеличился на 0,17 в 2004г. по сравнению  с 2003 г., однако, в 2005 г. наблюдается уменьшение на 0,02 по сравнению с 2003 г.

     Коэффициент платежеспособности или автономии имеет тенденцию к увеличению в 2004 г. на 0,08 и в 2005г. на 0,02 по сравнению с 2003 г., что говорит о том, что пансионат устойчивое и стабильное предприятие.

     Коэффициент финансирования уменьшился в 2004 г. на 0,037 и в 2005 г. увеличился на 0,02 по сравнению с 2003 г.

     Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами имеет тенденцию к  увеличению, так как в 2004 г. увеличился на 1,7 и в 2005 г. на 13,73 по сравнению  с 2003 г., что свидетельствует об обеспеченности пансионата ЗАО «Д/т «Актер» собственными оборотными средствами.

     Коэффициент маневренности собственного капитала в 2004 г. не изменился по сравнению  с 2003 г., однако, в 2005 г. увеличился на 0,05 и характеризует долю собственных  оборотных средств в собственном  капитале.

     Коэффициент рентабельности активов в 2004 г. увеличился на 0,018 по сравнению с 2003 г. и уменьшился в 2005 г. на 0,05 по сравнению с 2003 г. Низкое значение этого коэффициента говорит  о низкой эффективности использования  активов пансионата ЗАО «Д/т «Актер».

     Коэффициент рентабельности собственного капитала имеет тенденцию к увеличению в 2004 г. на 0,045 по сравнению с 2003 г. и  уменьшение в 2005 г. на 0,008 по сравнению  с 2003 г. Данный коэффициент свидетельствует  о низкой эффективности вложения средств в пансионат ЗАО «Д/т «Актер».

     Коэффициент рентабельности деятельности в 2004 г. увеличился  на 0,015 и уменьшился в 2005 г. на 0,097 по сравнению с 2003 г., что говорит  о невысокой эффективности хозяйственной  деятельности пансионата.

     Коэффициент рентабельности услуги увеличился в 2004г. на 0,055 по сравнению с 2003 г. и уменьшился в 2005 г. на 0,115 по сравнению с 2003 г., и это показывает низкую прибыльность хозяйственной деятельности пансионата ЗАО «Д/т «Актер» от основной деятельности.

     Низкие  коэффициенты рентабельности свидетельствуют о том, что значительно уменьшилась прибыль пансионата в 2005 г., что связано с увеличением затрат.

     На  основании обобщенного анализа  финансово-хозяйственной деятельности пансионата ЗАО «Д/т «Актер» и  сравнения с нормативными значениями можно сделать вывод, что предприятие недостаточно эффективно осуществляет свою деятельность.   

     2.4. Анализ внутренней и внешней  среды деятельности 

     пансионата  ЗАО «Д/т «Актер» 

     Анализ  внутренней среды дает возможности  организации для прогнозирования ее возможностей, для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и для разработки стратегий, которые могли бы превратить внешние угрозы в любые выгодные возможности.

     Для анализа внутренней среды целесообразно  применить модель «7s» МакКинси. Модель «7s» МакКинси – является эффективным и продуктивным инструментом для характеристики внутренней среды организации непроизводственной сферы. Данная модель представлена на рис.2.2.

     Стратегией  пансионата ЗАО «Д/т «Актер» является предоставление  клиентам мест для  временного проживания и дополнительных сопутствующих услуг для удовлетворения их потребностей.

     Сумма навыков проявляется в том, что  персонал пансионата обладает преимущественно высшим образованием, специальными знаниями, навыками и опытом работы в данной сфере.   

       

     Рис. 2.2. Модель МакКинси  «7s», характеризующая внутреннюю среду предприятия 

     Организационная структура пансионата ЗАО «Д/т  «Актер» является линейно-функциональной.

     Система ценностей отображается в разработанных  и принятых в пансионате документов таких, как «Положение о внутреннем распорядке», «Положение о Мисхорском отделении» приказы пансионата и  коллективные договоры. Эти документы доводятся до сознания всех работников пансионата.

     Проблема  повышения качества услуг в сфере  туристского бизнеса является наиболее актуальной проблемой, поэтому в  ЗАО «Д/т «Актер» для повышения  системы качества предоставления услуг  проводятся курсы повышения квалификации персонала, аттестации.

     Состав  персонала пансионата преимущественно  состоит из сотрудников в возрасте от 30 до 50 лет. Следует отметить, что  нет молодых специалистов, которые  обучены новым и современным  требованиям в области туризма.

     Стиль руководства авторитарный, поскольку директор является организатором всей административной и финансово-хозяйственной деятельностью и ему непосредственно подчинены руководители отделов.

     Изменения внешней среды оказывает серьезное  влияние на управляемость организации.

     Как показывает практика, угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно могут быть представлены следующими группами факторов: экономическая среда, политическая обстановка, технологическая  среда, конкурентная среда, рыночная среда, географическая среда, социально-культурная среда международная среда.

     Для анализа внешней среды используем модель М.Портера «5 сил» или «звезда  Портера» (рис.2.3) и определим, что  основными конкурентными силами в туротрасли являются:

• угроза появления новых конкурентов;
• угроза появления товаров и услуг заменителей;
• способность поставщиков торговаться;
• способность покупателей торговаться;
• соперничество между имеющимися конкурентами.

     Большое влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, которые предоставляют однотипные услуги особенно в летний период. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Для этого они используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как низкие цены, более высокий уровень обслуживания клиентов и др.

       

       

     

     

       

     

       
 
 

     Рис.2.3. Модель М.Портера «5 сил» 

     Поскольку регион Большая Ялта имеет достаточно разветвленную инфраструктуру средств размещения, за счет этого возникает сильная конкуренция среди этих предприятий. Для повышения конкурентоспособности  пансионат ЗАО «Д/т «Актер» проводит работы по строительству новой виллы, которая будет соответствовать требованиям и желаниям клиентов.

     Однако  следует отметить, что сложность  в сфере гостиничного хозяйства  состоит в том, любая стратегия  зависит от стратегий, используемых конкурентами и тех ресурсов, которые  эти стратегии подкреплены. Необходимо выделить тот факт, что у ЗАО «Д/т «Актер» не хватает средств  в достаточной мере подкрепить свою стратегию.

     Следующей конкурентной силой является – угроза появления новых конкурентов, поскольку  новые фирмы стремятся завоевать  лидирующие позиции. Применительно  к ЗАО «Д/т «Актер» данная сила имеет место в связи с тем, что постоянно происходит строительство новых гостиниц, которые наиболее полно могут удовлетворить потребности клиентов, так как проводят эффективную рекламу, предлагают широкий ассортимент услуг и качественное обслуживание.

     Конкурентная  сила поставщиков обязана своим  происхождением тому, что отраслевые организации всегда являются потребителями  и поэтому поставщики имеют возможность  оказывать влияние на эффективность  их функционирования, поскольку от этого зависят цена, качество предоставляемой услуги. Основными поставщиками пансионата ЗАО «Д/т «Актер» являются Водоканал, Крымэнерго, предприятия предоставляющие продукты питания. Наиболее острой проблемой является проблема бесперебойной подачи воды особенно в летний период, так как Водоканал является монополистом в этой сфере, то проблему круглосуточной подачи воды трудно решить.

     Поскольку покупатели определяют спрос, то не менее  важной является конкурентная сила покупателей. Потребители могут удовлетворить  свои потребности, обратившись к нескольким предприятиям и в этой связи необходимо предоставлять услуги более высокого качества, чем у конкурентов.

     Важной  силой в гостиничном хозяйстве  является угроза появления услуг  заменителей. Поскольку в регионе  Большая Ялта присутствует возможность размещения туристов в частном секторе, где наряду  с высоким уровнем комфорта предоставляется питание, некоторым потребителям гораздо удобнее и выгоднее организовать свой отдых именно там.

     На  основе анализа внешней и внутренней среды проведем SWOT-анализ, поскольку для достижения поставленных целей руководству пансионата важно знать не только будущую нестабильность внешней среды, но и потенциальные возможности, а также слабые стороны санатория.

     Внутренние  сильные стороны позволяют пансионату воспользоваться возможностями внешней среды, а слабые стороны указывают на возможные опасности со стороны внешнего окружения, которые могут возникнуть, если руководство не примет соответствующих мер.

     SWOT – анализ позволяет определить состояние пансионата по следующим факторам:

• сильные стороны пансионата по отношению к внешней среде;
• слабости по отношению к факторам внешней среды;
• возможности, которые предоставляет внешняя среда;
• угрозы, которые исходят из внешней среды.

     В табл. 2.3 приведены сильные и слабые, благоприятные возможности и потенциальные внешние угрозы ЗАО «Дом творчества «Актер».

     Таблица 2.3