Маркетинговый анализ на примере предприятия ОАО «Конди»

При выборе каналов сбыта в качестве основного критерия выступает рен­табельность, прибыльность реализации. Однако целесообразно учитывать и другие факторы, такие как своевременность расчетов, объемы продаж, форма расчетов, гарантия продаж, уровень конкуренции на данном канале сбыта, ско­рость продаж, надежность партнеров и другие. Для совокупного учета всех этих факторов мы предлагаем использовать балльную сравнительную методику ана­лиза каналов сбыта.

Порядок анализа:

а) составляется перечень (каталог) факторов, влияющих на выбор того или иного канала сбыта;

б) оценивается каждый фактор по каждому каналу сбыта по шкале Лайкерта: очень высокие значения (5 баллов), высокие (4 балла), средние (3 балла), низкие (2 балла), очень низкие (1 балл). Ряд факторов имеет обратную расста­новку баллов (например, уровень конкуренции);

в) определяется значимость каждого фактора. Одни факторы более важны при принятии решения о выборе каналов сбыта, другие менее важны. Для опре­деления значимости различных факторов проводят анкетирование руководите­лей и специалистов предприятия (метод высшего звена) либо опрос экспертов. Наиболее простой метод заключается в ранжировании предложенных факторов от наименее важных до наиболее важных (высший ранг). Например, анкетиро­вание данным методом 10 руководителей и специалистов  при­вело к следующим результатам .

Таблица 14 Расчет коэффициента значимости

Далее проводят окончательную оценку путем корректировки первоначальной оценки на коэффициент значимости

Таблица 15.

Исходя из оценки наиболее привлекательные каналы сбыта для ЗАО «Конди» - реализация на рынке (фирменная торговля), сбыт оптовым органи­зациям и частным посредникам. Сочетание этих каналов позволит получить значительную прибыль, реализовать большие объемы продукции и дает высо­кую гарантию сбыта.

2.3.4SWOT – анализ

Для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, компания должна следить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть.

Формирование и анализ продуктового портфеля, а также определение маркетинговых стратегий должно происходить с учетом стратегических перспектив. Поэтому, как правило, процесс разработки маркетинговой стратегии предполагает прохождение определенных этапов.

Вначале это исследование внешней среды (конкурентов, поставщиков, потребителей, ПЭСТ-анализ и пр.), затем анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия (технических, технологических, финансовых, сырьевых и пр.). Следующий этап - применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный реально помочь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.

Сравнивая ЗАО «Конди» с  конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Сильные стороны:

- более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;

- активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);

- лучшая упаковка (по некоторым видам продукции);

- более гибкая ценовая политика;

- вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;

- менее дорогое сырье и материалы;

- хорошая репутация у покупателей.

Слабые стороны:

-   старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;

-   расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;

-   дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);

-   более низкая прибыльность из-за высоких издержек.

Возможности:

-   выход на новые рынки или сегменты рынка;

-   расширение производственной линии;

-   вертикальная интеграция.

Угрозы:

-         возможность появления новых конкурентов;

-         возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;

-         растущее конкурентное давление.

Для выработки стратегии позиционирования продукции необходимо учитывать данные ситуационного анализа - SWOT-анализ. Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, составим матрицу SWOT для ЗАО «Конди».

Таблица 16 Матрица - SWOT

Считается, что при выработке стратегии основное внимание нужно уделить полю "СИВ", так как оно дает возможность для развития. Сопоставление на поле "СИВ" возможности выхода на новые рынки с сильными сторонами фабрики создает благоприятные условия прежде всего в отношении перспективных, с разработанным брендом продуктов. К этим продуктам необходимо применить активную атакующую стратегию, расширить производство и позиционироваться на новых ценовых сегментах.

На поле "СИУ" угрозы усиления конкурентного давления касаются прежде всего основных продуктов (карамели, печенья, тортов, конфет). С учетом сильных сторон ЗАО (гибкая ценовая политика, репутация, упаковка) маркетинговую стратегию для данных продуктов можно определить как оборонительную, так как необходимо учитывать также факторы, попавшие на поле "слабость и угроза".

Оборонительная стратегия сформулирована на основе результатов маркетинговых исследований в виде стратегий позиционирования основных продуктов ЗАО «Конди» (карамель, печенье, торты, конфеты).

На поле "СЛВ" (слабость и возможность) данная комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности (расширения производственных мощностей вследствие выхода на новые рынки) устранить слабые стороны ЗАО «Конди» (старое оборудование, большие объемы отходов).

Также вследствие вертикальной интеграции (вхождения в кондитерский холдинг) можно ослабить влияние слабых сторон организации (тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции, дополнительные издержки по внутрифабричному транспорту, более низкая прибыльность из-за высоких издержек).

В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности ЗАО «Конди»  , но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица возможностей для ЗАО «Конди».

Таблица 17. Матрица возможностей