Организация и пути совершенствования сбытовой деятельности предприятия (на примере ООО «Акула»)

- разработку внутренних  стандартов (правил) сбытовой деятельности  и документальное их закрепление в Положении о сбытовой политике на основе анализа адекватности ранее установленных целей и задач организации внутренним и внешним условиям ее функционирования, в том числе ее возможностям;

- выбор орг.структуры отделов, занимающихся вопросами реализации продукции (отделов сбыта, маркетинга, коммерческого отдела и т.п.); их корректировку на соответствие принципам эффективности системы внутреннего контроля и основным требованиям к ее организации («разделение обязанностей», «подконтрольность каждого субъекта внутреннего контроля», «единичная ответственность» и т.д.) для снижения риска ошибочных решений руководителей и ответственного за сбыт персонала (при планировании ассортимента, объемов продаж и т.д.) и злоупотреблений (сговор работников отдела сбыта с заказчиками, искажение отчетов об отгрузках и т.д.);

- разработку программы  мероприятий по продвижению товаров  на рынок, и прежде всего направленных на стимулирование сбыта  предприятия в рыночных условиях.

Документальное закрепление сбытовой политики целесообразно по  следующим причинам [45, с. 96]:

1) формальное установление  и документальное  закрепление    стандартов деятельности по сбыту     снижает    возможность     злоупотреблений     (сговор сбытовиков с покупателями и т.д.) и ошибок;

2) наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности и формирует единое видение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но и других подразделений предприятия;

3) способствует более четкой  координации предпринимаемых усилий  по сбыту;

4) ведет к формальному  установлению показателей сбытовой  деятельности для контроля;

5) делает организацию более  подготовленной к внезапным переменам;

6) на базе документально  закрепленных положений  сбытовой политики  функциональные специалисты могут разрабатывать свои подробные планы  - например, планы исследований различных аспектов рынка, планы рекламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля заказов и т.д.;

7) заставляет руководителей  мыслить перспективно и более  ответственно относиться к своим решениям.

Разрабатывать сбытовую  политику целесообразно руководителям отделов сбыта. Они должны согласовывать текст (проект) «Положения о  сбытовой  политике» с другими руководителями организации (главным конструктором, главным технологом, начальником планово-экономического отдела (ПЭО), начальником финансового отдела, начальником отдела труда и заработной платы (ОТИЗ), начальником отдела материально-технического снабжения (ОМТС), начальником юридического отдела (юрисконсультом), главным инженером (техническим директором), заместителем директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам). После необходимых согласований начальник отдела сбыта представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст «Положения о сбытовой  политике» на утверждение директору организации. «Положение о  сбытовой  политике» вводится в действие приказом руководителя (директора) организации.

Персонал, имеющий отношение к реализации готовой  продукции, должен     быть формально ознакомлен (обязательно наличие отметок об ознакомлении) с информацией в «Положении о сбытовой  политике» и обязан четко придерживаться принятых решений в своей текущей деятельности. Обязанности по осуществлению контроля на предмет соблюдения утвержденного «Положения о  сбытовой  политике» всеми структурными подразделениями организации целесообразно возложить на руководителя отдела сбыта. Сбытовая  политика должна разрабатываться на каждый отчетный год, а любые изменения (дополнения) - оформляться соответствующим приказом. В условиях рыночной конкуренции информация, содержащаяся в «Положении о сбытовой  политике», представляет определенный интерес для конкурентов организации и поэтому должна быть отнесена приказом руководителя к сведениям, составляющим коммерческую тайну организации. Соответственно, следует определить и документально закрепить приказом руководителя круг должностных лиц, имеющих право доступа к указанным сведениям для осуществления своих функциональных обязанностей.

В целях контроля за соответствием отдельных положений принятой  сбытовой  политики быстро меняющимся внутренним и внешним условиям и адекватного реагирования организации на изменения рыночной конъюнктуры целесообразно периодически (ежемесячно или ежеквартально в зависимости от размеров организации и объемов реализации) проводить рабочие совещания. В них должны участвовать лица, ответственные за разработку  сбытовой  политики, а также лица, участвовавшие в ее согласовании, в том числе заместители директора   по   коммерческим,  экономическим,  производственным вопросам, главный инженер, начальник ОМТС и начальник финансового отдела.

Стратегия сбыта определяет выбор структуры сбытовых подразделений. Сбытовая служба предприятия может быть построена несколькими способами.

Во-первых, если компания продает однородную продукцию предприятиям одной отрасли, которые рассредоточены по обширным территориям, то лучше всего использовать территориальную организацию сбыта. В данном случае на каждой территории есть торговый представитель, который продает весь ассортимент товаров производителя. 

Представитель несет ответственность за эффективность бизнеса на определенной территории и старается наладить партнерские отношения с клиентами. В такой ситуации затраты на сбыт можно сэкономить за счет отсутствия командировочных расходов, заинтересованности производителя в их экономии. Облегчается контроль над результатами труда торгового персонала и появляется возможность справедливо вознаграждать торговых работников за полученные результаты.

Во-вторых, производители могут организовать сбытовые подразделения по товарному принципу. Эта структура эффективна, если номенклатура продукции обширна, товар дифференцирован, технически сложен. В процессе использования товара часто возникает необходимость в дополнительных консультациях или техническом обслуживании. Торговый персонал при этом имеет необходимую квалификацию не только для того, что бы продать сложный товар, но и для разрешения проблем потребителя в процессе функционирования изделий.

В-третьих, компания может предлагать свой товар на различных сегментах рынка, работать с клиентами в разных отраслях промышленности и даже ориентироваться на отдельных крупных потребителей. В этом случае лучше использовать рыночную структуру службы сбыта. Торговый представитель превращается в ценного специалиста по работе с особыми клиентами, отлично ориентируется в их запросах, может оценить перспективы сотрудничества и предложить пути инноваций. Затраты на сбыт при использовании товарной и рыночной структур гораздо выше, чем в случае территориальной организации. 

В-четвертых, если производитель предлагает широкую номенклатуру дифференцированной продукции и обслуживает разные по характеристикам сегменты рынка, то сложность торговых процессов возрастает и приходится использовать матричные структуры сбытовых подразделений. Например, торговые представители могут специализироваться на территории и продукте, территории и рынке, продукте и рынке.  Эти структуры являются самыми затратными, но вместе с тем позволяют объединить преимущества как минимум двух структур службы сбыта.

В зависимости от способа организации сбытовых подразделений принимается решение о количестве торговых работников, штатном расписании, распределении обязанностей между сотрудниками службы сбыта. Решение о численности торгового персонала чаще всего учитывает трудозатраты, структуру рабочего времени торговых работников, норму выработки или иные количественные параметры.

Собственники и высшее руководство компании заинтересовано в том, что бы их торговый персонал был квалифицированным, внимательным и отзывчивым. Для привлечения таких сотрудников необходимо создать привлекательную систему оплаты труда. На практике подходы к формированию системы заработной платы торговых работников различны, но почти все они многоступенчаты. Цель руководства при установлении системы заработной платы состоит в обеспечении простоты, экономичности и возможности контролировать правильность выплат. Чаще всего заработная плата включает несколько составных частей: фиксированную, гибкую, возмещение накладных расходов и социальные выплаты.

Фиксированная часть должна быть достаточной для обеспечения работнику безопасности и стабильности. Гибкая часть может выплачиваться в виде комиссионных, премий или участия в прибылях. Она имеет стимулирующий характер и изменяется от периода к периоду в зависимости от результатов труда.

Возмещение накладных расходов компенсирует торговому персоналу затраты, связанные с поездками, проживанием в гостиницах, проведением презентаций.

Социальные выплаты (социальный пакет) обеспечивают сотруднику социальную защищенность. К таким выплатам могут относиться: оплачиваемый отпуск, медицинская страховка, пенсии и т.д. Предприятия используют несколько форм оплаты труда: повременную, сдельную и их комбинацию.

Наибольшие результаты дает применение систем оплаты труда, которые сочетают фиксированные выплаты и переменную часть, зависящую от выполнения поставленных целей.

Стимулирование сбыта является важнейшей составляющей маркетинговых коммуникаций. Меры по стимулированию сбыта подразделяются на три направления: поощрение конечных потребителей, розничных продавцов и деловых партнеров. Важнейшие решения в области стимулирования сбыта, представлены на рисунке 1.3.

Управленческие решения в области стимулирования сбыта

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.3  Составлено по: [51, с.230]

 

Цели и задачи стимулирования сбыта вытекают из маркетинговых целей. Задачи стимулирования сбыта чаще всего зависят от особенностей целевого рынка, специфики товаров и направлений стимулирования сбыта, которые на данный момент являются приоритетными. В зависимости от направлений выбираются различные средства стимулирования сбыта. Характеристика средств стимулирования сбыта для конечных потребителей, торговли и деловых партнеров представлена в приложении 1.

Стимулирование сбыта, направленное на конечных потребителей наиболее эффективно проводить совместно с рекламой. В этом случае его эффективность по различным оценкам может возрасти на 4-6 %.

Стимулирование торговли позволяет решить ряд задач:

• убедить оптовых и розничных торговцев включить товар в торговый ассортимент или / и увеличить размер закупки;
• поощряет продавцов участвовать в программах по продвижению конкретных торговых марок, а так же использовать рекламу, демонстрации товара и ценовые скидки.

При реализации поощрительных программ в отношении торговых предприятий возникает ряд проблем:

• трудно контролировать деятельность торговых предприятий по выполнению договоренностей о продвижении, размещении товаров в торговом зале, ценовой политике;
• ценовые скидки за объем закупок приводят к тому, что торговля начинает делать закупки впрок, в результате возникает иллюзия увеличения спроса, производитель расширяет производство и несет дополнительные затраты, но часто эти усилия остаются невостребованными;
• сложно проследить за движением товара в сети распределения, уровнем цен, равномерностью его распределения по территории.

Для повышения силы воздействия программы стимулирования сбыта маркетологи используют их в сочетании с другими элементами продвижения.

Программа стимулирования сбыта составляется на год и содержит план действий в отношении всех партнеров: конечных потребителей, торговых предприятий, торговых представителей.

В программе стимулирования сбыта должны быть учтены следующие аспекты:

• интенсивность программы стимулирования сбыта (слишком интенсивные программы действенны, но требуют существенных финансовых затрат и могут со временем восприниматься как непременное условие, которое должен выполнить производитель);
• условия участия в программе (следует четко определить для каких категорий потребителей или партнеров рассчитаны средства стимулирования и при каких условиях они могут рассчитывать на определенные стимулы);
• длительность мероприятий по стимулированию сбыта (слишком короткие программы обеспечивают незначительный охват аудитории, а очень длинные снижают их привлекательность и действенность);
• информирование потребителей и партнеров о проведении мероприятий по стимулированию сбыта и их условиях (можно использовать возможности рекламы, сообщения в местах продажи);
• установление сроков проведения мероприятий (четкое определение сроков начала и окончания мероприятий и обеспечение согласованности с другими инструментами маркетинговых коммуникаций);
• определение общего бюджета программы (чаще всего используют способ процентов от общего рекламного бюджета или метод целей и задач).