Організація маркетингової діяльності на ВАТ «КОБЛЕВО» та розроблення заходів щодо її покращення

Для оцінки привабливості  конкретної галузі фірма враховує розмір ринку, темпи його зростання, розміри  отримуваного прибутку, інтенсивність  конкуренції, циклічність і сезонність ділової активності, а також можливості зниження собівартості товарної одиниці в умовах великосерійного виробництва або за рахунок досвіду, накопиченого керівниками. Міцність комерційного виробництва фірми оцінюється за показниками її частки ринку, конкурентоспроможністю її цін, якості її товарів, знання свого ринку, ефективності збуту і наявних географічних переваг.

Для аналізу  господарського портфеля використовують матриці Бостонської Консалтингової Групи, Дібба-Сімкіна та Мак-Кінсі.

Наведемо характеристику кожної матриці на прикладі ВАТ «Коблево». Так як господарський портфель підприємства достатньо глибокий, то для побудови матриць обрано 3 найважливіші господарські підрозділи: сухі білі вина, сухі червоні вина, напівсухі білі вина, напівсухі червоні вина.

 

Таблиця 3.4

Вихідні дані для побудови модифікованої  матриці БКГ

Найменування  СГП			Обсяг продажу  продукції	Обсяг продажу  конкурентів
	Мин.рік	Пот. рік		К1	К2	К3
1	2	3	4	5	6	7
сухі білі вина	6500	6950	6200	7320	6500	8450
сухі червоні  вина	7300	7430	7830	5310	5950	5350
напівсухі білі вина	5430	5650	5810	3800	2300	5210
напівсухі червоні  вина	9850	10200	9800	8300	6200	6270

 

1. Розрахуємо  коефіцієнт частки ринку.

К(1) = 0,73

К(2) = 1,46

К(3) = 1,12

К(4) = 1,56

2. Розрахуємо  темпи зростання ринку.

Т(1) = 106%

Т(2) = 101%

Т(3) = 104%

Т(4) = 103 %

3. Розрахуємо  середньотарифне значення темпів  зростання ринку.

Тс = (106+101+104+103)/4 = 103,5%

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.21. Матриця БКГ

4. Визначимо  структуру збуту СГП.

Загальний обсяг  продажу = 6200+7830+5810+9800 = 29640

«Важка дитина» = ((6200+5810)/29640)*100% = 40%

«Собака» = 26%

Як видно, напівсухе червоне вино, сухе біле вино та напівсухе червоне вино знаходяться на стадії «Дійна корова». Вони займають лідируюче положення на ринку, але мають низький темп приросту об’єму продажу, отримують прибутку значно більше ніж це потрібно для підтримання власного положення, тому фірма надлишки коштів спрямовує на підтримку іншої продукції. Сухе біле вино знаходиться на ринку, який дуже швидко розвивається, і займають незначну частку на ньому, що змушує компанію покращувати якість продукції і нарощувати обсяги, щоб обійти конкурентів.

 

 

 

 

Таблиця 3.5

Вихідні дані для побудови матриці Дібба-Сімкіна

Стратегічний господарський підрозділ (СГП)	Чистий доход (виручка) від реалізації продукції, тис. грн.	Змінні витрати, тис. грн.	Фінансовий внесок у покриття витрат, тис. грн.	Питома вага фінансового внеску СГП в покриття витрат, %	Темпи приросту обсягів реалізації, %
сухі білі вина	3230	2920	310	7,43	6,9
сухі червоні вина	4510	3340	1170	28,06	1,7
напівсухі білі вина	7450	6620	830	19,9	4,05
напівсухі червоні  вина	5450	3590	1860	44,6	3,55
Всього			4170

 

За даними табл.3.5 побудуємо матрицю Дібба-Сімкіна та проведемо діагностику асортиментних груп фірми.

 

 

Рис. 3.22. Матриця Дібба-Сімкіна

Напівсухе червоне вино належить до товарів групи «В2», в якій необхідно здійснювати пошук можливостей для збільшення обсягів реалізації. Сухе біле вино і напівсухе біле вино є товарами групи «В1», для цієї групи потрібно виявляти шляхи підвищення прибутковості продукції. До групи С входять вироби побутово-господарського призначення. Необхідно розглянути можливість заміни окремих позицій з цієї гріпи, а також оцінити ефективність виключення найменш прибуткових товарів.

Побудуємо матрицю  Мак-Кінсі і визначимо стратегію  подальшого розвитку стратегічних господарських  підрозділів підприємства за даними табл. 3.6.

Таблиця 3.6

Оцінка  привабливості ринку

Критеріїпривабливості	Вагомість	Оцінка				Зважений бал
		Сухе біле вино	Сухе червоне  вино	Напівсух біле вино	Напівсухе червоне  вино	Сухе біле вино	Сухе червоне  вино	Напівсух біле вино	Напівсухе червоне  вино
Масштаб ринку	0,15	3	5	4	2	0,45	0.75	0.6	0,3
Темпи зростання	0,45	4	4	1	4	1.8	1.8	0,45	1,8
Інтенсивність конкуренції	0,2	3	2	2	3	0.6	0.4	0,4	0,6
Можливість  нецінової конкуренції	0,2	3	2	3	4	0.6	0.4	0,6	0,8
Всього	1,0	х	х	х	х	3,45	3,35	2,05	3,5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця 3.7

Оцінка  конкурентоспроможності підприємства

Критеріїконкурентоспроможності	Вагомість	Оцінка				Зважений бал
		Сухе біле вино	Сухе червоне  вино	Напівсух біле вино	Напівсухе червоне  вино	Сухе біле вино	Сухе червоне  вино	Напівсух біле вино	Напівсухе червоне  вино
Відносна частка ринку	0,2	3	3	5	4	0,6	0,6	1	0,8
Собівартість  продукції	0,35	3	5	3	2	1,05	1,75	1,05	0,7
Рівень освоєння технології	0,15	4	4	3	4	0,6	0,6	1,05	0,6
Конкурентоспроможність  ціни	0,3	2	4	4	4	0,6	1,2	1,2	1,2
Всього	1,0	х	х	х	х	2,85	4,15	4,3	3,3

 

 

 

              

 

 

 

 

Рис. 3.23. Матриця Мак-Кінсі

Внаслідок побудови матриці Мак-Кінсі було виявлено що СГП сухе біле вино і напівсухе червоне вино слід обрати стратегію захисту позицій, що передбачає вкладення великих інвестицій у розширення виробництва та підтримання конкурентних переваг. Для СГП сухого червоного вина слід обрати стратегію розвитку, що має на меті інвестування сегментів, що зростають та підвищення прибутку шляхом економії на масштабах виробництва. Для СГП напівсухого білого вина потрібно зберегти позицію, підтримувати рівень капіталовкладень.

3.5. Аналіз  ринкових можливостей підприємства

 

Окрім аналізу зовнішнього  середовища маркетологи повинні  вивчати також власні підприємства (фірми) — аналізувати сильні і  слабкі сторони організації, її цілі і процес прийняття рішень. Внутрішні  проблеми фірми, як правило, легше визначити, ніж ті, що виникають за її межами і пов'язані зі споживачами, конкурентами, каналами розподілу тощо.

Результати аналізу  виробничо-збутових можливостей фірми  дають змогу оцінити відповідність  можливостей підприємства запитам ринку, на основі чого розробляються програми розвитку фірми та її поведінки на ринку, приймаються рішення з вибору цільових ринків. Проведемо SWOT-аналіз на прикладі досліджуваного підприємства.Вихідна інформація для побудови матриці можливостей та загроз для підприємства наведена в табл. 3.8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця 3.8

Вихідна інформація для побудови матриці  можливостей та загроз для підприємства

Зовнішні можливості							Зовнішні загрози
Чинники	Імовірність реалізації можливостей			Вплив можливостей  на фірму			Чинники	Імовірність реалізації загроз			Вплив загроз на фірму
	Ступінь важливості	Імовірність	Загальна оцінка	Ступінь важливості	Імовірність	Загальна оцінка		Ступінь важливості	Імовірність	Загальна оцінка	Ступінь важливості	Імовірність	Загальна оцінка
1	2	3	4=2х3	5	6	7=5х6	8	9	10	11=9х10	12	13	14=12х13
1.Збільшення  ринкової частки підприємства	3	0,8	2,4	9	0,8	7,2	1.Зменшення  ринкової части підприємства	7	0,9	6,3	9	0,8	7,2
2.Розширення  та поглиблення асортименту продукції	9	0,6	5,4	7	0,7	4,9	2.Скорочення асортименту продукції	4	0,6	2,4	8	0,3	2,4
3.Залучення  висококваліфікованих працівників	7	0,3	2,1	5	0,3	1,5	3.Відсутність  висококваліфікованих працівників	6	0,5	3	6	0,4	2,4
4.Відкриття  нових торгових точок	7	0,7	4,9	4	0,3	1,2	4.Закриття торгових  точок	6	0,8	4,8	8	0,9	7,2
5.Збільшення  кількості постачальників сировини	4	0,7	2,8	4	0,6	2,4	5.Зменшення  кількості постачальників сировини	9	0,3	2,7	5	0,6	3
6.Зменшення  кількості фірм-конкурентів	5	0,5	2,5	3	0,5	1,5	6.Збільшення  кількості фірм-конкурентів	8	0,3	2,4	3	0,6	1,8
7.Покращення  економічної ситуації в країні	7	0,4	2,8	5	0,4	2	7.Погіршення  економічної ситуації в країні	8	0,5	4	3	0,5	1,5
Разом	-	-	23,2	-	-	20,4	Разом	-	-	25,6	-	-	25,5