Отчет по практике в ОАО «НОК»

2 Организационная структура

 

2.1 Схема организационной  структуры 

 

Функциональная структура  является старейшей и наиболее часто  используемой. Ее еще называют традиционной, или классической. Этот вид структуры  является результатом департаментализации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т.е. выполняет определенную функцию. При этом такая конкретная задача подчинена цели всей организации       

В линейно-функциональной организационной структуре отделы, службы, главные специалисты осуществляют функциональное управление организацией, но каждый в своей области, а руководители структурных подразделений осуществляют линейное управление в своих подразделениях. 

На рис. приведена линейно-функциональная организационная структура комбината численность около 190 человек.

Организационные структуры      

В линейной организационной структуре  все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего, каждый уровень управления подчиняется вышестоящему уровню  

Преимущества линейной организационной  структуры: 

- единство и четкость  распорядительства; 

- согласованность действий  исполнителей и четкая система  взаимных связей между руководителем  и подчиненными; 

- быстрота реакции  в ответ на прямые указания;  

- получение исполнителями  увязанных между собой распоряжений.        

Недостатки линейной организационной  структуры: 

- высокие требования  к руководителю, который должен  иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности  руководителя по эффективному управлению;  

- перегрузка менеджеров  высшего уровня, огромное количество  информации, множество контактов с подчиненными и руководителями;       

- отсутствие звеньев по подготовке  управленческих решений.      

Линейная структура действует  эффективно до тех пор, пока организация  не станет по своим масштабам крупной, тогда у руководителя возникает  необходимость в специальных экспертах.

В линейно-функциональной организационной структуре отделы, службы, главные специалисты осуществляют функциональное управление организацией, но каждый в своей области, а руководители структурных подразделений осуществляют линейное управление в своих подразделениях. 

В организации происходит как вертикальное, так и горизонтальное разделение управления. Разделение полномочий между линейными и функциональными  отделами чаще всего связано с  двумя видами целей и задач. Линейные руководители несут ответственность за достижение первичных, главных целей организации; функциональные - отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным.   

В общей системе функциональные руководители, подчиняясь в целом  линейному руководству, решают задачи каждый в своей области. Заместитель директора по производству совместно с главным технологом организуют производственный процесс. Заместитель директора по маркетингу организует продвижение изготовленного продукта на рынке товаров и услуг. Главный инженер совместно с главным механиком и главным энергетиком организует техническое обслуживание средств труда. Служба охраны труда следит за соблюдением нормативных законодательных актов по охране труда и т.д. 

Взаимоотношения между  функциональными и линейными подразделениями, как правило, сложны и не всегда доброжелательны. И те, и другие пытаются отстаивать свой приоритет, что зачастую заканчивается конфликтами. 

Достоинства линейно-функциональной организационной структуры: 

- освобождение линейных  руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением;  

- построение связей  «руководитель – подчиненный»  по иерархической лестнице, при  которых каждый работник подчинен  функционально одному из   руководителей, который имеет более высокий уровень квалификации, что в целом 

- благоприятно воздействует  на достижение конечного положительного  результата. 

Недостатки линейно-функциональной организационной структуры: 

- каждое звено заинтересовано  в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы; 

- отсутствие тесных  взаимосвязей и взаимодействия  на горизонтальном уровне между  производственными подразделениями;   

- чрезмерно развитая система  взаимодействия по вертикали;

 

2.2  Структурно-функциональные принципы:

 

а) Научность. Правило, утверждающее, что управленческая деятельность должна базироваться на объективных законах  и закономерностях:      

- гибкость системы управления;      

- адаптивность к условиям внешней  среды;      

- ориентация на социальные аспекты;        

- самоуправление на всех уровнях;

б) Системность. Принцип  имеет в виду, что качество функционирования  систем управления зависит от того, насколько элементы системы соответствуют друг другу и целям управления; 

в) Комплексность. Правило предполагает необходимость всестороннего учета всех факторов, воздействующих на объект управления; 

г) Экономичность. Принцип  гласит, что управление должно осуществляться с наименьшими затратами ресурсов, однако не в ущерб результативности;

д) Мотивация. Принцип утверждает, что управление может быть высоко результативным при справедливом стимулировании деятельности персонала объекта и субъекта управления. Стимулирование может быть материальным материально-психологическим, причем они должны гармонично сочетаться между собой;

е) Прибыльность и Плановость;

ж) Построение организационных  структур;

2. Принципы, определяющие  взаимоотношения в коллективе (принципы  управления людьми):

- партнерство в отношениях  между руководителем и руководимым  им коллективом;

- целевая установка менеджера на создание лучших условий для подчиненных;

- использование мер  поощрения: экономических, моральных  и социальных;

- расширение сфер общения  с подчиненными;

- поддержание хорошего  микроклимата;

- активное участие.

3. Принципы, способствующие формированию личности менеджера-руководителя:

- целенаправленное воспитание  и самовоспитание личности;

- специальная подготовка  менеджерских кадров.

Действующие принципы управления

Наименование	Содержание принципов
Адаптивность	Своевременная реакция на изменения во внешней среде, позволяющая гибко реагировать в управление
Деловое партнерство	Умение контактировать с поставщиками, покупателями, исполнителями и руководителями, клиентами и заказчиками
Доброжелательность	Доброжелательная атмосфера, способствующая раскрытию способностей работающих
Коммуникативность	Эффективные коммуникации, пронизывающие организацию сверху вниз и по горизонтали
Лояльность	Лояльность к работникам со стороны менеджеров на основе теории человеческих отношений
Мотивация	Методы работы с людьми, направленные на создание удовлетворенности работой
Ответственность	Ответственность каждого  сотрудника организации как обязательное условие успешного управления и корпоративной культуры
Патернализм	Отеческая забота руководителей об улучшении качества трудовой жизни и благосостояния сотрудников
Перспективность	Четкое представление  о месте и роли организации  в будущем, работа в соответствии со стратегическим планом
Саморазвитие	Качество личной работы и постоянное самосовершенствование личности
Согласованность	Непосредственное участие  менеджеров в групповой работе как  условие достижения согласованности  и целостности
Участие в прибыли	Долевое участие каждого  работающего в общих результатах (премии, дивиденды, бонусы) как средство материальной заинтересованности
Честность	Честное отношение и  доверие людям, соблюдение норм общественной морали
Этичность	Соблюдение деловой  этики бизнеса и внутренней философии организации

Управление социально-экономическими системами 

Организация представляет собой систему, состоящую из подсистем: административной, экономической, технической, финансовой, технологической, закупочно-сбытовой, социальной и др. Эти подсистемы в процессе функционирования организации системно взаимодействуют между собой таким образом, что каждое изменение в одной из подсистем влечет за собой изменения во всех других подсистемах

и в системе – организации  в целом. Существует несколько  подходов к управлению.

Ситуационный подход

Управление – это  совокупность скоординированных мероприятий, направленных на достижение целей организации и отвечающих требованиям внешней и внутренней  ситуации

Ситуационный подход ориентируется на том, что пригодность  различных методов управления определяется ситуацией

Системный подход

Управление – это функция систем различной природы (биологических, социальных, технологических), обеспечивающая сохранение их структуры и поддерживающая режим активности, реализацию программы и цели деятельности

Системный подход учитывает, что руководитель должен рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов (люди, структура, задачи, технология)

Процессный подход

Управление – это  процесс планирования, организации, мотивации контроля, необходимый  для достижения целей организации

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных функций

Кибернетический  подход

Управление-это вертикальная координация взаимодействия элементов  системы, направленная на достижение целей  системы

Кибернетический подход учитывает, что любая совокупность людей становится системой благодаря управлению как инструменту координации взаимодействия элементов

 

 

 

2.3 Методика и этапы  принятия управленческого решения

 

 

        При разработке управленческого решения  следует учитывать два основных момента. Во-первых, принять решение очень легко, но принять эффективное решение чрезвычайно трудно. Во-вторых, принятие решения психологический процесс, поэтому подходы, используемые менеджерами при их принятии, варьируются от спонтанных до высокологичных.  

Существует несколько подходов к разработке управленческого решения.         

а. Централизованный подход. Состоит  в том, что принятия решения осуществляется высшим руководством организации. Это  обеспечивает высокую эффективность  принятого решения за счет централизации информации в одном органе и использование опыта и знаний высшего руководства.       

б. Децентрализованный подход. В крупных организациях решения  принимаются, децентрализовано средним  и низшим звеном управления. Такой  подход имеет ряд достоинств: повышается авторитет менеджеров за счет доверия им; знание реальной обстановки на местах; разгруженность высшего руководства. Однако имеется существенный недостаток – сложность координации принимаемых решений.

Методы управления       

Наиболее широко используются в практике менеджмента организационные, экономические, социальные и психологические методы.        

Организационные методы – это способы  воздействия на организационные  интересы людей. Они базируются на объективных  законах организации человеческой деятельности. По функциональному назначению организационные методы подразделяются на три подгруппы .

Организационные методы

Организационно-стабилизирующие  методы

Организационно-распорядительные методы

Организационно-дисциплинарные методы

Функциональное назначение организационно-стабилизирующих методов заключается в установлении долговременных организационных отношений и связей в системах управления между исполнителями управленческих работ, а также между самостоятельными субъектами хозяйствования на договорной основе. Эти долговременные организационные отношения и связи формируются следующими формами реализации:        

- разработкой штатного расписания, организационной структуры предприятия  и утверждение их в установленном  порядке для придания юридической силы;        

- составлением положений о службах,  отделах, назначением ответственных  лицах за различные виды деятельности, регламентацией деятельности работников.         

К организационно-стабилизирующим  документам относятся:        

- организационные документы, носящие нормативный характер и регламентирующие правовой статус организации, подразделений, служб и должностных лиц (уставы, положения, инструкции пр.);        

- справочно-информационные документы  (служебная переписка, справки,  служебные записки, акты, телеграммы, факсы и пр.);        

- кадровые документы.