Повышение конкурентоспособности торговой сети Prisma на рынке СПб

Специфика конкурентных отношений в розничной торговле требует уточнения существующих подходов к определению конкурентоспособности предприятий. Наиболее распространенной концепцией является подход основоположника теории конкуренции - М. Портера, который определяет конкурентоспособность предприятия как способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг.

Даже, несмотря на то, что влияние конкуренции в каждой отрасли различно, сам по себе характер конкуренции сходен, что позволяет использовать данную ниже схему для определения ее природы и степени воздействия конкурентных сил. Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1)соперничество между  продавцами внутри отрасли;

2)попытки компаний из  других отраслей завоевать покупателей  своими товарами-субститутами.

3)возможность появления  новых конкурентов внутри отрасли.

4)способность поставщиков  сырья и деталей, используемых  фирмой, диктовать свои условия.

5)способность потребителей  продукции фирмы диктовать свои  условия.

Модель пяти сил конкуренции М. Портера, является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них. Эта модель не только наиболее широко используется, но и достаточно проста в применении (рисунок 1.2).

 

Рисунок 1.2 Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

 

Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги.

Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность.

Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько энергично фирмы используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как более низкие цены, улучшенные характеристики товара; более высокий уровень обслуживания потребителей, длительные сроки гарантийного периода, специальные способы продвижения товара на рынок, выпуск новых товаров. Обычно конкуренты стремятся придать какие-либо новые черты своей продукции, что отвечает желаниям потребителей. В то же время фирмы стремятся использовать для укрепления своих позиций слабости друг друга.[8, 22]

Существует несколько факторов, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции:

1. конкуренция усиливается с увеличением количества соперничающих фирм;
2. конкуренция усиливается, когда крупные фирмы присоединяют другую фирму и принимают решительные меры по выводу ее в лидеры;
3. конкуренция сильна, когда спрос на товар растет медленно;
4. конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирму на снижение цены или на применение других средств увеличения объема продаж;
5. конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на другие невелики;
6. конкуренция усиливается, когда одна или несколько фирм не удовлетворены своей долей рынка;
7. конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений;
8. конкуренция усиливается, когда затраты на выход из рынка велики, высоки барьеры;
9. ход конкуренции предсказуем, когда стратегии, ресурсы, организационные особенности, миссии фирм различаются в значительной мере и открыты большинству.

Фирмы одной отрасли нередко вступают в отношения острой конкуренции с фирмами другой отрасли, поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми. Воздействие на конкуренцию товаров-субститутов проявляется по-разному. Во-первых, наличие доступных и конкурентоспособных по цене товаров-субститутов заставит предприятия установить цены, которые позволят потребителям не переходить на заменители, а самим компаниям не подорвать свое положение на рынке. Этот потолок цен в то же самое время ограничивает прибыли, которые могут получить производители, если они не найдут способы ограничить расходы. Во-вторых, наличие заменителей дает возможность потребителям сравнить качество и характеристики продукции, а не только ее цену.[39, 104-105]

Как правило, чем ниже цена заменителей, чем выше их качество и эксплуатационные характеристики и чем ниже издержки пользователя, тем выше воздействие на конкуренцию со стороны товаров-субститутов. Самые наглядные показатели конкурентной силы этих товаров — это темпы роста их продаж, пути их продвижения на рынке, расширение объема производства, планируемое продавцами, а также размер получаемой ими прибыли.

Являются ли поставщики той или иной отрасли сильной или слабой конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся в отрасли, фирм-поставщиков и от значимости для потребителя товара, который они поставляют. Конкурентное влияние со стороны поставщиков в значительной степени снижается, если изделие, которое они поставляют, является стандартным предметом потребления. В этом случае поставщики могут воздействовать на рынок только тогда, когда предложение их продукции ограничено, а потребители испытывают настолько острую необходимость в ней, что готовы согласиться на условия, более предпочтительные для поставщиков. Конкурентная сила поставщиков также снижается в том случае, если на рынке появились большие партии товаров-заменителей, а переключение на них не представляется сложным и не требует значительных затрат. Поставщики являются весомой конкурентной силой в том случае, если они могут влиять на потерю конкурентных позиций фирмами-потребителями, регулируя цены, качество и возможность использования своей продукции, а также её доставку.

Конкурентная сила покупателей так же, как поставщиков, может колебаться от значительной до слабой. Покупатели становятся более влиятельной конкурентной силой с ростом их возможностей воздействовать на цены, качество, уровень обслуживания и другие условия продаж. Чем крупнее покупатели и чем больше количество изделий, которое они приобретают, тем больше их возможности влияния на ход переговоров с продавцами. Нередко крупным покупателям удается добиться уступок в цене и других благоприятных условий для себя.[8, 69]

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил.

Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил. Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке. Структура конкуренции в отрасли явно непривлекательна с точки зрения прибыльности, если соперничество между продавцами очень сильное, барьеры выхода на рынок низкие, конкуренция со стороны продуктов-заменителей высока, и как продавцы, так и покупатели могут получать значительные выгоды от участия в сделках. Но если конкурентные силы в целом не оказывают значительного влияния на положение в отрасли, то эта отрасль становится благополучной и привлекательной с точки зрения получения сверхприбыли.[21, 177]

Таким образом, для того чтобы успешно выступать на рынке, не подвергая фирму отрицательному воздействию конкурентных сил, менеджеры должны разработать стратегии, которые: 1) изолируют компанию настолько, насколько это возможно, от пяти сил конкуренции; 2) повлияют на законы конкуренции в отрасли в выгодном для фирмы направлении; 3) обеспечат сильную надежную позицию, гарантирующую успех в конкурентной "игре", охватившей данную отрасль промышленности.

Формирование конкурентоспособности отечественных предприятий торговли в значительной степени определяется, с одной стороны, отраслевой спецификой, а с другой - характером развития рыночных отношений в стране. Конкурентоспособность на рынке розничной торговли характеризуется многоаспектностью и масштабностью: от конкурентоспособности розничных торговых сетей до конкурентоспособности отдельных ассортиментных единиц на полке торгового предприятия. Конкуренция предприятий розничных торговых сетей определяется естественным процессом распределения рыночных долей среди операторов рынка посредством регулярного выбора покупателем того или иного оператора в связи с наличием потребительской ценности для данного покупателя. Выбор покупателя движет состязательным процессом среди конкурирующих фирм на рынке розничной торговли. Потребительская ценность для покупателя имеет ряд критериев: территориальная близость, ценовая политика, социальная направленность, наличие востребованного ассортимента, возможность выбора товаров и услуг. [1, 90]

Конкурентный потенциал предприятия отражает его ориентацию и мобилизацию на реализацию конкурентной стратегии и создание устойчивых конкурентных преимуществ. Конкурентное преимущество торгового предприятия определяется совокупностью внутрисистемных элементов (производственный потенциал), совокупностью системных элементов (ресурсный потенциал, включая производственный), совокупностью внешнесистемных элементов (интеграционный потенциал, включающий производственный и ресурсный).

Каждая из указанных совокупностей является значимой для формирования конкурентного преимущества предприятия и его конкурентоспособности. В то же время конкурентное преимущество определяется целями организации, их структурой и пропорциями, эффективностью использования условий развития предприятия, скоростью создания, совершенствования и обновления, степенью развитости и специализации.

В этой связи мы полагаем наиболее обоснованным подход к определению конкурентоспособности, опирающийся на дефиницию трех ее составляющих - конкурентоспособного товара (услуги), конкурентного потенциала предприятия и конкурентных стратегий.

Согласно этому подходу под конкурентоспособностью розничных торговых сетей понимается комплексная оценка конкурентоспособности услуг предприятия, степени реализации конкурентного потенциала и эффективности конкурентных стратегий. При этом конкурентоспособность услуг предприятия мы понимаем как сравнительную, комплексную оценку всех качественных и экономических свойств услуг предприятия по сравнению с услугами других ритейлеров на определенном сегменте рынка в определенный период времени. Конкурентным потенциалом предприятия при этом следует считать имеющиеся в системе возможности в области технологии, оборудования, трудовых и прочих ресурсов, обеспечивающих функционирование и стратегическое развитие организации в условиях конкуренции. Конкурентной стратегией является в контексте данного определения стратегия завоевания и удержания преимуществ над конкурентами.

Конкурентоспособность предприятий розничных торговых сетей имеет свою специфику, которая заключается в том, что совокупность ее конкурентных преимуществ имеет сильную зависимость oт потребительских предпочтений. Негативная реакция покупателей на процесс совершения покупок в торговых предприятиях розничной сети ведет к снижению популярности всей сети в масштабе ее функционирования, что, в свою очередь, ведет к снижению товарооборота и прибыли предприятия.[9, 145]

Итак, конкурентоспособность представляет собой ключевое понятие экономической современности, на котором зиждутся основополагающие принципы рыночной экономики. Конкурентные преимущества могут основываться на различных факторах деятельности компании. Наибольшую сложность представляет оценка степени конкурентоспособности предприятия, т. е. выявление характера конкурентных преимуществ фирмы по сравнению с другими компаниями.

 

 

 

 

 

 

1.2. Факторы, определяющие конкурентоспособность и конкурентные преимущества

 

 

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке. Сталкиваясь с конкуренцией, по мнению экспертов, оно должно обеспечить себе уровень конкурентоспособности по восьми факторам:

• концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия;

• качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;

• цена товара с возможной наценкой;

• финансы - как собственные, так и заемные;

• торговля - с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;

• послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру;

• внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;

• предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.[2, 201]

Оценка возможностей предприятия по этим восьми факторам позволяет построить гипотетический «многоугольник конкурентоспособности» (рис. 1.3.).

Если подойти одинаково к оценке конкурентных возможностей ряда фирм, накладывая схемы друг на друга, то можно увидеть слабые и сильные стороны одного предприятия по отношению к другому (на рис. 1.3. - предприятия А и Б).