Пути повышения конкурентоспособности

Расчет критериев и коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле средней взвешенной арифметической:

    ,                                                   ( 1.5)                                    

где: С – коэффициент конкурентоспособности предприятия;

е – значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия;

f – значение критерия финансового положения предприятия;

s - значение критерия эффективности организации сбыта и продвижение товара на рынке;

с - значение критерия конкурентоспособности товара.

В общем виде алгоритм расчета коэффициента конкурентоспособности промышленного предприятия предусматривает три последовательных этапа:

Этап 1-й. Расчет единичных показателей конкурентоспособности предприятия и перевод этих показателей в относительные величины (баллы).

Для перевода относительных показателей в относительные величины производится их сравнение с базовыми показателями. В качестве базовых показателей могут выступать:

1. среднеотраслевые показатели;
2. показатели любого конкурирующего предприятия или предприятия-лидера на рынке;
3. показатели оцениваемого предприятия за прошлые отрезки времени.

В целях перевода показателей в относительные величины используется 15-балловая шкала. При этом 5-ю баллами оценивается показатель, имеющий значение ниже, чем базовый; 10-ю баллами – на уровне базового; 15-ю баллами – выше, чем базовый.

Этап 2-й. Расчет критериев конкурентоспособности предприятия по формулам.

Этап 3-й. Расчет коэффициента  конкурентоспособности предприятия.

Данная оценка конкурентоспособности предприятия охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности промышленного предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке. Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.9

Исследование конкурентов должно быть направлено на те - же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость данных. Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графические соединения оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, представленных в виде векторов - осей.

Накладывая, многоугольник конкурентоспособности различных предприятий, друг на друга, можно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому (рисунок 2).

Аналогично данный метод можно использовать для оценки конкурентоспособности товаров. Для определения характеристик, по которым будет производиться сравнение товаров, может использоваться экспертный метод или опрос потребителей.

Для количественного выражения характеристик применяются экспертный метод,  метод шкалирования. Чаще всего используют семи- или пятибалльную шкалу.

Рисунок 2. Многоугольник конкурентоспособности

Основными недостатками  метода являются:

1. Применение экспертного метода, т.е. привнесение своей субъективной оценки.
2. Трудность в количественном выражении таких качественных характеристик, как послепродажное обслуживание  и т.д.
3. Данный метод не дает точной количественной оценки характеристик товаров/предприятий по заданным критериям.

Положительные стороны данного метода:

1. Наглядно показывает сильные стороны товаров и предприятий.
2. Позволяет достаточно быстро и легко определить положение исследуемого товара/ предприятия относительно его конкурентов.10

В основе методики Матричного метода (матрица Бостонской консалтинговой группы) - анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара / услуги. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы  координат: по горизонтали – темпы роста / сокращение количества продаж в линейном масштабе; по вертикали – относительная доля совокупности товаров/услуг на рынке. Наиболее конкурентоспособными являются предприятия, которые занимают  большую долю на быстрорастущем рынке, т.е. являются «звездами» (рисунок 3).

Доля на рынке	Большая	Дойные коровы	Звезды
	Малая	Хромые утки	Знаки вопроса

 

Рисунок 3. Матрица Бостонской консалтинговой группы

Аналогично данный метод можно использовать для одного или группы однородных товаров. В этом случае наиболее конкурентоспособным будет товар/ группа однородных товаров, занимающих значительную долю на быстрорастущем рынке.

Преимущества метода: при наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

Недостаток метода: исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений.11

Модель «Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции» представляет собой развитие описанной выше модели. Определяющими чертами  в модели являются привлекательность рынка и преимущества в конкуренции. Привлекательность рынка складывается из характеристик просто рынка, основы снабжения и прочих условий. Преимущества в конкуренции  определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, исследовательским потенциалом, а также квалификацией менеджеров и сотрудников (рисунок 4).

Данная матрица позволяет определить положение рассматриваемого товара/предприятия на рынке относительно других конкурентов, а также позволяет выработать стратегические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности товара/фирмы.

 

Привлекательность рынка	Высокая
	Средняя
	Низкая
		Малые	Средние	Большие
		Преимущества по отношению к конкурентам

 

Рисунок 4. Модель «Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции»

Недостатки модели:

1. Определение факторов модели требует большого количества информации, которая чаще всего бывает просто недоступна.
2. Трудно количественно оценить качественные характеристики.
3. Модель статична и отражает только заданный промежуток времени.12

Матрица Портера построена на основе концепции конкурентной стратегии: в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей предприятия, но и конкурирующие силы рынка.

 

 

 

 

	Преимущество товара	Преимущество себестоимости
Вся отрасль	Дифференцированность	Лидерство по затратам
Один сегмент рынка	Концентрация на сегменте

 

Рисунок 5. Матрица Портера

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М.Портер разработал матрицу конкуренции (рисунок 5):

1. Лидерство по затратам: все действия и решения фирмы должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики являются подчиненными.
2. Стратегия дифференциации: продукт фирмы должен отличаться от продукта конкурента и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей.
3. Концентрация на сегменте: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижения там лидерства по затратам, или особенного  положения, или того и другого вместе.

Недостатки:

1. Данная концепция предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам, неизвестны способы достижения этой позиции;
2. Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна при быстрых изменениях рыночных условий.

Основным недостатком метода является его ограниченность: или оценивается какая-либо одна группа факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, и на основе полученных данных делается вывод об уровне конкурентоспособности всего предприятия, или метод является слишком сложным и трудным для практического использования. Использование только какого-то одного метода не дает полного представления об уровне конкурентоспособности предприятия. Поэтому при оценке конкурентоспособности товара и  предприятия необходимо использовать комплексный подход.13

Проведенная классификация дает систему оценок конкурентоспособности  товара  предприятия, позволяя сделать вывод между аналитическими и графическими методами с учетом полноты имеющейся для анализа информации.  

2. АНАЛИЗ УРОВНЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ  ООО «КРИСТАЛЛ»

1. Технико-экономическая характеристика ООО «Кристалл»

Общество с ограниченной ответственность «Кристалл» создано на основании учредительного договора от 20 апреля 2006 года. Общество является юридическим лицом – коммерческой организацией, уставный капитал которого составлен из номинальной стоимости долей его участников и на момент учреждения составляет 1 000 000 (один миллион) рублей.

Общество действует на основании Гражданского кодекса Российской федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 г. №14-ФЗ.

 Юридический адрес организации: 614051, г. Пермь, ул. Тургенева, 39, магазин  « Кристалл».

Основной целью деятельности фирмы является получение прибыли.

Видами деятельности являются:

1. розничная торговля продовольственными товарами (в том числе винно-водочными и табачными изделиями) и непродовольственными товарами с открытием магазинов и других торговых точек;
2. оказание услуг предприятий общественного питания, в том числе организует работу кафе, баров;
3. сдача в аренду помещений, оборудования и др.14

Основным видом деятельности является реализация товаров народного потребления продовольственной группы через торговую розничную сеть продовольственных магазинов.

В настоящее время сеть магазинов ООО «Кристалл» насчитывает 3 торговые точки:

1. магазин «Кристалл» - ул. Тургенева, 39;
2. магазин «Кристалл» - ул. Крупской, 18;
3. магазин «Кристалл» - ул. Инженерная 3а.

Все вышеперечисленные предприятия розничной торговли оснащены в полной мере соответствующим торговым оборудованием для хранения и последующей реализации продовольственных товаров.

На предприятии используется традиционная форма процесса розничной продажи, то есть продажа  за наличный расчет через прилавок.

Основным рынком сбыта является Мотовилихинский район города Перми.  Потребителями продукции, которую реализует сеть магазинов «Кристалл» являются физические лица.

Численность персонала на 1 января 2011 года составила 35 человек.

Заработная плата выдается дважды в месяц в денежном выражении. Платежи в бюджет производятся своевременно. Просроченной кредиторской задолженности с поставщиками и заказчиками нет.

Организационная структура предприятия является линейной, то есть линейную структуру каждого управленческого звена возглавляет линейный руководитель, который осуществляет все функции управления и сам подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Эта структура отличается рядом преимуществ, которые дают возможность оперативно и эффективно управлять. Она наиболее проста: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышают ответственность руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.

Заведующие магазинами выбирают поставщиков, определяют уровень наценки, управляют запасами, ведет учет и повседневно изучает конкретных поставщиков, выявляет и регистрирует производителей товаров, еще не связанных договорными отношениями с предприятием, готовит предложения по вопросам увеличения снабжения нужными товарами, расширения ассортимента, улучшения качества продукции.