Пути повышения конкурентоспособности

Вино-водочная продукция:

ООО «Кристалл»

Бк = 0,34х8 + 0,37х8 + 0,22х7 + 0,05х7 = 7,57

ООО «Виват-Трейд»

Бк = 0,34х8 + 0,37х7 + 0,22х8 + 0,05х8 = 7,47

Колбасная продукция:

ООО «Кристалл»

Бк = 0,34х7 + 0,37х7 + 0,22х7 + 0,05х7 = 6,86

ООО «Виват-Трейд»

Бк = 0,34х8 + 0,37х8 + 0,22х8 + 0,05х8 = 7,84

Таким образом, по среднему баллу конкурентоспособности товара ООО «Кристалл» отстает от своего конкурента ООО «Виват-Трейд» по всем рассматриваемым видам продукции.

Индексы конкурентоспособности позволяют определить степень удовлетворения потребностей покупателей по сравнению с какой-либо базой. В качестве базы используют товары основных конкурентов, товар-образец (наиболее полно удовлетворяющий требования покупателей на данном этапе) или «идеальное изделие» (соответствующее на100%).

В нашем исследовании индексы конкурентоспособности рассчитаны по отношению к «идеальному изделию» и продукции магазинов «Кристалл» по следующим формулам:

J ид = Бк / Б ид и J к = Б к1 / Б к2,

где J ид — индекс конкурентоспособности по отношению к идеальному изделию;

Jк — индекс конкурентоспособности  по отношению к ООО «Виват-Трейд»;

Бид — балльная оценка конкурентоспособности «идеального изделия»;

Бк1 — средний балл конкурентоспособности товара анализируемого предприятия;

Бк2 — средний балл конкурентоспособности товара конкурента.

Вино-водочная продукция:

ООО «Виват-Трейд» Jид= 7,47/ 9 = 0,83

ООО «Кристалл» Jид = 7,57 / 9 = 0,84

Jк = 7,57 / 7,47 = 1,01

Полученные значения свидетельствуют о том, что желания потребителей удовлетворяются вино-водочной продукцией магазинов «Кристалл» на 84%, а ООО «Компания «Виват» на 83%, потому конкурентоспособность продукции фирмы «Кристалл» по сравнению с товарами конкурента в 1, 01 раза (или на 1%) выше.

Колбасная продукция:

ООО «Виват-Трейд» Jид = 7,84/ 9 = 0,87

ООО «Кристалл» Jид = 6,86 / 9 = 0,76

Jк = 7,84 / 6,86 = 1,14

По колбасной продукции ООО «Кристалл» удовлетворяет желания потребителя на 76 %, а ООО «Виват-Трейд» - на 87%, в результате конкурентоспособность товара нашего предприятия в 1,14 раза (на 14%) ниже продукции конкурента.

Итак, после выполнения анализа на I и II этапах выяснилось что сеть магазинов «Кристалл» продает менее конкурентоспособные товары по сравнению с изделиями основного конкурента ООО «Виват-Трейд», что обусловлено, главным образом, продажей товаров по менее благоприятным для потребителей ценам. Для роста конкурентоспособности продукции «Кристалл» необходимо разработать эффективный комплекс маркетинга.

 

 

3. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «КРИСТАЛЛ»

 Принципиально важная роль маркетинга является уже давно известной истиной. Причём это утверждение актуально для предприятий любой отрасли экономики. Одним из важнейших элементов организации маркетинговой деятельности является построение и внедрение её стратегии. Стратегию маркетинга можно будет эффективно реализовывать тогда, когда будет существовать устойчивый и стабильный рынок. В настоящее время это условие у нас в России отсутствует. В общих чертах это выглядит следующим образом: рынок как таковой не развит, отсутствует развитая и отлаженная нормативно-правовая база, слабо развита внешне экономическая деятельность16.

 В условиях развитого рынка  разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей фирм высшего звена. Разработанные стратегии должны в максимальной степени обеспечить достижение целей предприятия при существующих условиях и тенденциях развития маркетинговой среды.

Инструментом для выявления внешних по отношению к организации факторов, а также внешних, но имеющих непосредственное отношение к предприятию сил, представляющих собой потенциальные возможности или угрозы, является анализ внешней среды организации. Для определения внутреннего потенциала и диагностики внутренних проблем организации используется метод управленческого обследования (анализ слабых и сильных сторон). На основании проведенного для ООО «Кристалл» анализа внешней среды, представим, на рисунках 9 и 10, наиболее значимые для предприятия возможности и угрозы внешней среды.

		Влияние на предприятие
		Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Вероятность реализации возможности	Высокая	Относительно невысокие цены по сравнению с конкурентами	Увеличение доходов населения
	Средняя	Развитие рыночных отношений
	Низкая

 

Рисунок 9. Матрица возможностей

Из матрицы видно, что самого пристального внимания заслуживают все перечисленные возможности такие как: развитие рыночных отношений, увеличение доходов населения, относительно не высокие цены по сравнению с конкурентами. Эти возможности нужно срочно реализовать пока они не превратились в угрозу:

1. поддерживать уровень спроса привлекательной для потребителя ценой и качеством предлагаемой продукции.
2. необходимо увеличивать ассортимент продукции.

		Возможные последствия
		Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Вероятность реализации угроз	Высокая				Низкий уровень образования
	Средняя			Повышение цен
	Низкая		Высокий уровень конкуренции	Миграция населения.

 

Рисунок 10.Матрица угроз

 

Из матрицы видно, что основную угрозу для предприятия сегодня представляет высокий уровень конкуренции, поэтому необходимо принять все меры для ее устранения:

1. стараться удерживать цены на уровне более низком, чем у конкурентов, но не забывая о достойном качестве;
2. обеспечить предприятие рекламой, чтобы потенциальные потребители имели представление о предприятии;
3. расширять ассортимент продукции.

Такие угрозы, как низкий уровень образования и повышение цен должны постоянно отслеживаться со стороны предприятия, но не стоит задача ее первостепенного устранения.

Миграция населения не является первостепенной угрозой, но должна быть проанализирована на дальнейший период времени.

На основании проведенного анализа факторов внешней и внутренней среды предприятия проведем SWOT- анализ деятельности предприятия. SWOT- анализ служит для оценки руководством следующих моментов: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Сильные и слабые стороны ООО «Кристалл» представлены в таблице приложение 2.

Анализ внешних угроз показывает, что возможно повышение уровня конкуренции. Однако, невысокие входные барьеры в данный вид бизнеса привели к тому, что рынок уже насыщен.

Потребительский потенциал достаточно низок, поэтому включение дополнительных фирм в конкурентную борьбу вряд ли принесет им успех.

Увеличению объемов сбыта продукции «Кристалл» мешает:

1. отсутствие финансовых средств для пополнения оборотных активов;
2. неустойчивость спроса;
3. слабые связи с подчиненными работниками; непонимание ими того, что необходимо для организации;
4. нехватка информационной поддержки для принятия управленческого решения;
5. отсутствие планирования в организации;
6. постоянное отвлечение внимания на текущие рутинные операции, невозможность сконцентрироваться на главном и конкретном.

Слабые стороны предприятия «Кристалл» не позволяют ему повысить конкурентоспособность.

С помощью матрицы SWОТ представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед предприятием. К числу проблем можно отнести: отсутствие маркетинговых исследований, рост конкуренции, несовершенство системы управления персоналом и стимулирования труда.

 Проанализировав внешние опасности  и новые возможности можно  приступать к выбору стратегии. Выбор стратегии – составная  часть всего стратегического  управления фирмой, это план ее  деловой активности. Основная задача заключается в развитии потенциала сотрудников фирмы, в повышении ассортимента реализуемых товаров, в освоении новых рынков, увеличении сбыта и, в конечном итоге, в повышении эффективности деятельности. В рамках маркетинга, прежде всего, должна осуществляться практическая реализация целей, направленных на перспективу. 17

Цели определяют основные направления деловой активности фирмы. Цели ООО «Кристалл» ориентированы на рост объемов продаж, на увеличении доли на рынке, на достижении абсолютных или относительных показателей по прибыли, на темпы роста по финансовым показателям и.т.д.

Исходя из этого, можно предложить следующие стратегии, приемлемые для фирмы: стратегия дифференцированного маркетинга по товарам, стратегия расширения и развития рынка, стратегия концентрированного роста, стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

Для определения наиболее важных на сегодняшний день для предприятия стратегий и их конкретизации построим табллицу 3.1.

Таблица 3.1

Выбор стратегий развития фирмы

Классификационный признак	Выбранная стратегия	Важность стратегии
Стратегия дифференцированного маркетинга по товарам	Более глубокое проникновение на каждый из осваиваемых сегментов рынка и рост повторных покупок.	Доминирует
Стратегия расширения и развития рынка	Расширение рынков за счет проникновения на новые географические рынки.	Доминирует
Стратегия концентрированного роста	Развитие существующего рынка и поиск новых рынков для реализации товаров.	Доминирует
Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка	Максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей.	Доминирует

 

Стратегия дифференцированного маркетинга по товарам.

ООО «Кристалл» реализует различные виды одного товара (например: молоко, майонез, масло и др.), отличающиеся потребительскими свойствами, качеством, оформлением, упаковкой и т.д. и предназначенные для различных групп потребителей на рынке, т.е. для множества сегментов. Предлагая разнообразные товары, фирма предполагает добиться увеличения сбыта и более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых ими сегментов рынка. Организация рассчитывает также на рост повторных покупок, поскольку каждый товар создан для данной группы потребителей и соответствует их пожеланиям. Подобная стратегия предполагает значительные расходы и нацелена на большой рынок, предлагая множество индивидуализированных, отличающихся друг от друга видов товара, предназначенных для удовлетворения многочисленных рыночных сегментов. В каждой группе потребителей предлагаемый фирмой товар рассматривается как уникальный по дизайну, внутренним характеристикам и т.д. Поэтому, несмотря на то, что товар может стоить дороже, чем по стратегии массового маркетинга, для потребителей цена не будет играть столь важной роли, и они приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

Стратегия расширения и развития рынка.

Матрица «возможностей по товарам / рынкам» дает представление о концепции общей стратегии. В матрице представляются все продукты и рынки независимо от того, существуют ли они или только проектируются (рисунок 11).