Разработка комплекса кадровых мероприятий по повышению качества обслуживания гостиницы Пекин

     -определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

     -установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

     -удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик [10].

     Различают два основных вида оценки профессиональных качеств персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее  место при отборе персонала и  текущая периодическая оценка сотрудников  при аттестации персонала.

     При необходимости и в гостинице «Пекин» можно проводить дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п.

     Все эти виды оценки и представляют собой комплексную оценку персонала, представленную на рис. 3.1. 

     

 Рис. 3.1. Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала 
 

      Успех повышения кадрового потенциала гостиницы «Пекин» может быть обеспечен по средствам мотивации сотрудников.

      В гостинице «Пекин» необходимо разработать  программу мотивации персонала. Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — зарплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

     Дополнительными социально-экономическими выплатами  и гарантиями в настоящий момент гостинице «Пекин» могут стать: оплаченные праздничные дни; добровольное медицинское страхование; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей.

     Объединяя все предложенные и уже существующие в гостинице экономические меры стимулирования приводим, следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

• заработная плата (постоянная часть в виде оклада и переменная: премии и надбавки);

• бонусы (разовые  выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии);

• участие в прибыли;

• сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов);

• ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

     Все данные формы стимулирования должны применяться для определения  материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

     Усовершенствования в систему оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого из сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.

Так же необходимо разработать программу  повышения квалификации сотрудников с дальнейшим карьерным ростом.

Данная  разработка базируется  на теории ожидания, которая предполагает наличие определенной цели у работника, решившего повысить свою квалификацию, и пути достижения этой цели в надежде на то, что чем выше будет его квалификация, тем быстрее будет осуществляться его профессиональный должностной рост и связанная с этим мотивация труда.

-разработку  социальных гарантий и льгот для сотрудников гостиницы.

      На  своём рабочем месте каждый хочет  показать, на что он способен и что  он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

           Психологический климат в коллективе является одним из важнейших  условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

На рабочих  местах следует формулировать мировоззрение  единой команды: нельзя разрушать возникающие  неформальные группы, если они не наносят  реального ущерба целям гостиницы.

      Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

     Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

     Каждый  человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если создать в гостинице «Пекин» доски почета «Лучший работник по итогом месяца», «Лучший работник по итогом года».

     Работнику нужно предоставлять максимально  возможную степень самоконтроля.

     Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому  так важно обеспечивать подчиненным  возможность учиться, поощрять и  развивать их творческие способности.

Заключение

     Как верно отмечено специалистами по управлению персоналом гостиничного предприятия: Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала — таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках.

     В дипломной работе на тему: «Разработка комплекса кадровых мероприятий по повышению качества обслуживания гостинцы «Пекин» была проанализирована система управления персоналом гостиницы,  разработан ряд кадровых мероприятий по повышению качества обслуживания. Выяснилось, что залогом успешного функционирования любого гостиничного предприятия, и в частности гостиницы «Пекин» является правильно подобранный состав работников, отвечающих требованиям клиентов. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с клиентами и автоматически вовлечены в процесс достижения основных целей организации, а качество обслуживания зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности. Удовлетворение клиентов в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала, его отзывчивостью.  В свою очередь для увеличения производительности труда, необходимо проводить гибкую кадровую политику, применять методы морального и материального стимулирования, развивать дух ответственности каждого работника за общий результат.

      Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, из-за сложной экономической ситуации в стране трудно гарантировать высокую оплату труда, поэтому внимание следует уделять  и нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

• признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,
• применять программы обогащения труда и ротации кадров;
• использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
• устанавливать работникам скидки на услуги гостиницы;
• предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

     В ходе анализа выяснилось, что для увеличения производительности труда, необходимо проводить гибкую кадровую политику, применять методы морального и материального стимулирования, развивать дух ответственности каждого работника за общий результат, и другое

     Как для любой гостиницы, так и для гостиницы «Пекин»  более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

     В гостинице не используются в полной мере социально-психологические методы управления. Не проводятся психологические тестирования сотрудников, общение с ними на темы, связанные с их работой. Иногда сотруднику действительно необходимо расслабится, рассказать о своих переживаниях, поделиться какими-то мыслями. Целесообразным является выделение в «Пекине» ещё одной штатной единицы – психолога.

     При анализе движения персонала выявилось, что большинство сотрудников увольняется по собственному желанию. Причём причиной увольнения в большинстве случаев является переход в гостиницу-конкурент или иную крупную компанию после получения необходимого опыта и знаний в «Пекине». Необходимо использовать различные методы стимулирования персонала, чтобы удерживать их на рабочем месте как можно дольше.

     Также было выявлено, что в гостинице нет дополнительной заработной платы, включающей в себя: надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей; доплаты за ненормируемый рабочий день. Сотруднику достаточно часто приходиться работать больше восьми часов в день по независящим от него причинам. Довольно часто случаются непредвиденные ситуации, требующие немедленного решения. Возможно, в «Пекине» надо ввести систему доплат за сверхурочную работу сотрудника. 
 
 
 
 

Библиографический список

 
 

1. Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом. // Журнал «Менеджмент в  России и за рубежом». 2006, №3.
2. Два подхода к оценке персонала. // Журнал «Управление персоналом». 2006, №4.
3. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2006.

4. Друкер  Питер Ф. Задачи менеджмента  в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. Пос. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2000. - 272с. 

5. Мескон  М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 2006.

6. Кобьелл  К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен  Пер. с нем. — М.: Альпина Паблишер, 2003. — 192 с.

7. Музыченко  В.В. Управление персоналом. Лекции. /Учебник для студ. высш. учеб. заведений.  — 2-е изд. — М.: Издательский  центр «Академия», 2006. — 528с.

8. Методические основы оценки эффективности труда служащих. М.: Экономика, 2006.

9.Моисеенко  Н., Фокина Т., Чистякова Н. - Опыт  отбора и обучения профессиональных  антикризисных управляющих //Журнал  « Проблемы теории и практики  управления», №1, 2006

10. Пьер Морнель. Технологии эффективного найма – М.: ООО «Добрая книга», 2006. – 264 с.
11. Паркинсон С. Н., Рустомджи М.К., Искусство управления, - М.: Агентство «ФАИР», 2006
12. Психологические портреты персонала: типология и диагностика / Под ред. Ю.П.Платонова. Учеб. пособие. – СПб.: Речь, 2006. – 416 с.
13. Симоненко С. – Особенности рекруитмента в России // Проблемы теории и практики управления, № 6, 2006
14. Собчик Л.Н. Диагностика индивидуально-типологических свойств и межличностных отношений. Практическое руководство. – СПб.: Речь, 2006. – 96 с.
15. Тараненко В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала. – К.: Ника-Центр, 2006. – 240 с.
16. Травин В.В., Дятлов В.А. – Основы кадрового менеджмента, М.: Дело, 2006
17. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2006
18. В.И.Шкатулла Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 2006
19. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.:ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2006, Изд-е III, переработанное и дополненное.
20. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие для вузов/ Под ред. Кибанова А.Я., М.,2006
21. The Gallup Management Journal, “Feedback for Real” Author: John Thackray, 2006