Разработка методов бенчмаркинга торговых услуг

ТД «Затонский» является лидером в использовании современных маркетинговых технологий. Большинство мероприятий, осуществляемых предприятием, связано с созданием и продвижением брэнда своей продукции, преимущественно за счет раскручивания торговой марки: ТД «Затонский». Размещение на улицах города рекламных щитов, активное представление продукции в средствах массовой информации, участие в выставках позволило значительно расширить число своих потребителей. Как результат, большая часть покупок «Затонской» колбасы потребителями стала осмысленной - у продукции появился свой потребитель /12/.

Продукция УМКК и так достаточно популярна и известна среди населения. В то же время проведение рекламных мероприятий носит стабильный характер, в основном это газетные статьи.

Основные усилия маркетинговой политики колбасного цеха «САВА» на сегодняшний день направлены на продвижение своей продукции. Участие в выставках и ярмарках, проведение дегустаций и публикации статей позволяют сохранять и приумножать число своих потребителей. Эти мероприятия вполне целесообразны при существующих объемах продаж /14/.

Московские  производители колбасной продукции  осуществляют технологичные продажи и интенсивно проводят рекламную кампанию, что позволяет им сохранять свои рыночные позиции.

Таким образом, на уфимском рынке колбасной продукции  произошла структуризация. Среди  лидеров остались только те предприятия, которые смогли спланировать и осуществить  целенаправленную маркетинговую программу. Для дальнейшего развития данных предприятий важным является проведение не только маркетинговых, но и стратегических решений.

Частично эта  проблема снимается применением  метода обоснования краткосрочных решений на основе анализа положения продукта на кривой жизненного цикла. Но этот инструмент позволяет получить ответ только на вопросы: «Где и когда взять деньги?» и некоторые вопросы маркетинга продаж. Вопросы: «Куда или на что потратить деньги?», а также вопросы стратегии продвижения целых групп или отдельных продуктов — остаются открытыми. Для этого можно использовать один из наиболее известных инструментов краткосрочного стратегического планирования — метод BCG (Boston Consulting Group). Этот метод основан на анализе краткосрочных финансовых и продуктовых решений на основе анализа продуктового портфеля предприятия (Приложение Ж) /14/. Смысл представления результатов анализа по методу BCG приведен на рисунке 3.1. Как следует из материала перечисленных источников:

1. Продукт «Звезда» дает значительные прибыли, но и требует средств для поддержания роста. Основная тенденция движения: от 1 к 2.
2. Продукт «Дойная корова» является источником финансовых средств в основном для «Трудных детей», как правило, не требует значительных вложений для поддержания своего роста. За счет средств, приносимых этим продуктом, проводятся общее развитие, диверсификация. Основная тенденция движения: от 2 к 4.
3. Продукт «Трудное дитя» (или «Темная лошадка», или «Знак вопроса») имеет шансы на успех, но требует значительных средств для поддержания роста. Тенденции движения: при успехе от 3 к 1; при неудаче от 3 к 4.
4. и 5. Самые неприятные позиции — «Мертвый груз» (или «Неудачник», или «Собака»). У 4 для выживания необходимы существенные вложения на «разогрев» рынка, если продукт  новый. У 5 шансов выжить мало. Основные стратегии: при наличии прибыли — скромное существование, при убыточности — деинвестирование.

Рис. 3.1. Анализ продуктового портфеля предприятия по методу BCG

 

Поскольку рынок продукта необязательно всегда растет, он может и сокращаться, то на оси Y ниже нулевой точки могут располагаться и отрицательные значения скорости изменения объема продаж. Это приведет к появлению в привычной форме матрицы BCG двух дополнительных позиций: убытки — «Птицы Додо» и небольшие доходы — «Боевые лошади». Но при этом на практике собрать всю необходимую информацию по известным причинам невозможно, особенно в части, касающейся конкурентов. Если, конечно, речь не идет о портфельном анализе корпорацией позиций своих собственных бизнес-единиц или своего продуктового портфеля. Поэтому для получения приближенных оценок доли рынка часто используют информацию о производственных мощностях конкурентов, которую получить существенно легче. Но и эти знания не дают всей необходимой информации. Поэтому в повседневной практике прибегают к косвенной оценке долей рынка /4/.

Например, на рынке  оперируют три конкурента К1, К2 и  К3. Они выпускают одинаковую продукцию, оцениваемую потребителями одинаково по всем показателям, кроме одного (в принципе, могут рассматриваться не портфели, а отдельные продукты разных производителей). Ключевым фактором успеха в предлагаемой ситуации и будет этот единственный показатель, так как только от него будет зависеть выбор потребителей. Первичные исследования и/или опросы экспертов позволили получить оценки этого показателя у каждого из конкурентов — 4, 3 и 2 балла соответственно (по 5-балльной шкале — табл. 3.1).

Таблица 3.1

Косвенная оценка долей рынка, занимаемых разными  производителями

 

	К1	К2	К3
Оценка показателя (по 5-балльной шкале)	4	3	2
Относительная сила бизнеса	1,33	0,75	0,5
Доля рынка	0,52	0,29	0,19
Относительная доля рынка	1,79	0,56	0,37

 

В реальной ситуации КФУ может быть гораздо больше, чем один, и степень их вклада (влияния) в общую оценку будет неодинакова. Но это приведет только к необходимости взвешивания оценок и не изменит сути метода в принципе.

Все описанное  в основном относится к анализу  конкурентов. Рассмотрим конкретный пример:

• допустим, что существует предприятие N, выпускающее k групп продуктов по i наименований в каждой из них;
• поскольку проводится анализ своего собственного портфеля на предмет позиционирования каждой из групп, а в группе — каждого из продуктов, то при построении матрицы BCG данные по общему объему продаж предприятия вполне могут заменить данные об объеме отраслевого рынка.

Пусть существует предприятие, выпускающее колбасную  продукцию, делящуюся на следующие  группы: вареные колбасы, сосиски, сардельки, полукопченые колбасы, варено-копченые колбасы, сырокопченые колбасы. Данные об объемах производства за 2006 и 2007 гг. представлены в приложении Б. Как видно из таблицы, предприятие интенсивно развивается, о чем свидетельствует более чем 20%-ный рост общего объема продаж в 2007 г. по отношению к 2006 г.

Для того чтобы  провести анализ продуктового портфеля предприятия на основе краткосрочной  динамики (по отношению к предыдущему  месяцу), простроим таблицу (Приложение З), в которой приведены данные на конец марта 2007 г. По данным приложения построим модель BCG (рис. 3.2).

На рисунке  показано, что граница перехода темпа  роста из малого в большой соответствует 10%, а аналогичная граница относительной  доли рынка равна 1. Теоретически рассматриваемый  критерий по темпу роста может быть любым, разве что исключая крайние значения плюс и минус бесконечность. Но на практике эта цифра должна выбираться обоснованно, а не просто 5 или 10%. Предвидя необходимость такого обоснования, мы привели в приложении И данные не только за 2007 г., на основе которых строилась матрица, но и данные за 2006 г. Т.е. порог в 10% — это примерно среднее значение наблюдающегося в этом году темпа роста данного предприятия. Если бы общий темп роста был не 20%, а только 5%, что, кстати сказать, по западным меркам тоже немало, то критерий по оси Y мог бы быть равным 2 или 3%. Это упрощенное обоснование, но дающее возможность понять направление действий при обосновании любой степени сложности.

Рис. 3.2. Модель продуктового портфеля предприятия (BCG)

 

Очевидно, что  всегда в любом количественном ряду будет лидер, имеющий объем продаж хоть на килограмм, но больше всех остальных. Это означает, что отношение объема продаж лидера к объему продаж любого из оставшихся продуктов всегда будет больше 1, а обратные отношения — всегда меньше 1. Отсюда следует, что на рисунке 3.3 представлена не осуществимая на практике ситуация, когда есть и «Звезда», и «Дойная корова». Этот вывод ярко подтверждает рисунок 3.4, на котором справа от введенного критерия есть одна единственная «Звезда» — группа вареных колбас с темпом роста 23% и 75 т реализации в месяц.

Проведенный на конкретном примере анализ возможностей метода позволяет сделать вывод о том, что метод BCG и обладает рядом неоспоримых достоинств:

• представляет собой удачный способ визуализации относительного характера информации о положении дел в продуктовом портфеле предприятий;
• позволяет интегрировать в себе важнейшие показатели процесса продвижения продукции и теоретические концепции маркетинга;
• позволяет предвидеть ситуацию в том случае, если модели строятся по прогнозным (будущим) данным;
• позволяет анализировать и разрабатывать товарные стратегии собственными силами предприятий без приглашения сторонних специалистов;
• позволяет своевременно исключать из ассортимента целые группы или отдельные позиции на заключительных стадиях жизненного цикла;

 

 

3.2. Анализ конкурентоспособности предприятия на основе технологии бенчмаркинга

 

Для начала необходимо выбрать вид  и тип бенчмаркинга. Всего выделяют семь видов бенчмаркинга, которые описаны выше. Из пяти существующих типов, для нашего сравнения используем внутренний бенчмаркинг. Предметом исследования является ОАО «УМКК». В качестве критериев оценки деятельности предприятий будем использовать /27/:

1. финансово-экономические показатели: динамика роста объема выручки; динамика роста валовой прибыли; динамика роста рентабельности; денежные затраты на премирование работников; благотворительная помощь;

2. показатели отношения с клиентами  и поставщиками: потребители, положительно  оценивающие имидж предприятия;  удовлетворенность гибкостью предприятия; удовлетворенность надежностью предприятия.

Для проведения сопоставления критериев оценки возьмем ООО ТД «Затонский» группа компаний «Региональный продукт». Для сбора информации по показателям отношения с клиентами и поставщиками будем использовать - анкетирование. Сбор данных по ранее определенным критериям производился бухгалтерией и отделом менеджмента качества ОАО «УМКК» в течение последних трех лет. Сбор информации осуществлялся посредством интервьюирования, телефонных переговоров и электронной почты.

В процессе сбора информации были получены данные представленные в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Значение критериев оценки

 

ТД «Затонский»			ОАО «УМКК»
Потребители, положительно оценивающие имидж предприятия, %
2005	2006	2007	2005	2006	2007
83	87	95	85	90	95
Удовлетворенность гибкостью предприятия. %
85	90	95	87	92	93
Удовлетворенность надежностью предприятия. %
84	92	97	86	95	97
Денежные затраты  на премирование работников, руб
73000	227000	344000	130000	200000	140000
Благотворительная помощь, руб.
72587	181857	235567	182333	210000	250000
Динамика роста  объема выручки, тыс.руб
6000	98000	122000	20338	571607	664907
Динамика роста  валовой прибыли тыс. руб
4100	5200	5800	1029	30191	13326
Динамика роста  рентабельности,%
4	4.4	4.7	5	5.3	0.84

 

Проведем анализ полученных данных. В результате анализа данных видно, что динамика роста объема выручки обоих предприятий ежегодно увеличивается (рис.3.3). Увеличение динамики роста объема выручки ОАО «УМКК» обусловлено целью, повысить прибыль фирмы, соответственно увеличится  и рост заработной платы.

Исходя из данных рис.3.4 виден рост валовой прибыли. За счет роста валовой прибыли будут покрыты постоянные издержки, расходы на маркетинг и получена чистая прибыль в ОАО «УМКК».

 

Рис. 3.3. Динамика роста объема выручки

Рис 3.4. Динамика роста валовой прибыли

 

Необходимо  проведение контроля рентабельности своей  деятельности по различным товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного  объема. Эти сведения помогают решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать производство конкретных товаров. В ОАО «УМКК» динамика роста рентабельности с каждым годом увеличивается, что во многом определяет целесообразность проведения конкретных мероприятий и маркетинговой деятельности различного вида (рис. 3.5).

Рис.3.5. Динамика роста рентабельности

Рис.3.6. Денежные затраты на премирование работников

 

Премирование  работников всегда является одним из способов стимулирования и поддержки работников предприятия, что обеспечивает  работоспособность. Из рисунка 3.6 видно, что руководство ОАО «УМКК» выделяет денежные средства на премии своим работникам.

Рис.3.7. Благотворительная помощь

В результате анализа  данных видно, что благотворительная  помощь обоих предприятий ежегодно увеличивается (рис. 3.7). Увеличение благотворительной помощи ОАО «УМКК» обуславливается целью повысить имидж предприятия.

Рис.3.8. Потребители, положительно оценивающие имидж предприятия

 

Стратегия привлечения  потребителей к товару предполагает  большие затраты на рекламу и стимулирование потребителей в целях формирования спроса с их стороны, тем самым поддерживают имидж предприятия. В ОАО «УМКК» закреплены и постоянно увеличиваются потребители, положительно оценивающие имидж (рис. 3.8).

Рис.3.9. Удовлетворенность гибкостью предприятия

По рисунку 3.9 видно, что ОАО «УМКК» вносит в свою продукцию изменения, которые удовлетворяют потребности и предпочтения потребителей. В свою очередь спрос на товары растет.