Разработка стратегии маркетинга предприятия (на примере магазина «Лаура»)

Анализ экономической  компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных  ее составляющих. Он должен быть направлен  на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции  и уровень деловой привлекательности.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации.

Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к  сырьевым материалам, деятельности иностранных  картелей (например, ОПЕК), изменений  валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

При помощи анализа внешней  среды организация может создать  перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в  этой среде. 
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

1. кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
2. организация управления;
3. производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
4. финансы фирмы;
5. маркетинг;
6. организационная культура [4, с. 41]

Выбор стратегии  в соответствии с результатами стратегического  анализа.

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом: конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования; перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования; в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Технологический фактор должен присутствовать при выборе стратегии  для предприятия, которое хозяйствует  в отрасли, где данный фактор имеет  решающее значение, и технологии быстро меняются.

Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Оценка выбранной  стратегии. Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям: соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения; соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы; приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Выполнение  и контроль стратегии. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий  называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может  быть в таких формах, как радикальное  преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

Чтобы провести изменения  нужно вскрыть, проанализировать и  предсказать то, какое сопротивление  можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это  сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

 

1.3. Методологические  основы стратегического планирования

 

При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные  методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии.

Ключевым моментом при  разработке маркетинговой стратегии  фирмы является анализ внутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить возможности предприятия для реализации стратегии; анализ внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга [7, с. 146]. Также в ходе маркетингового исследования необходимо проанализировать отношение «потребитель-товар», особенности конкурентной борьбы на рынке данной отрасли, состояние макросреды, потенциал отрасли в том регионе, где фирма собирается действовать.

Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является SWOT-анализ. Кроме того, SWOT-анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие [15, с. 56].

При его проведении первоначально  выявляются слабые и сильные стороны - это факторы внутренней среды, которые  будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы; а также возможности и угрозы -факторы внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию организации. На основе данных составляется таблица SWOT, общий вид которой представлен на рисунке 2.

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СИУ»
Слабые стороны	ПОЛЕ «СЛВ»	ПОЛЕ «СЛУ»

Рис. 2. Матрица SWOT

Затем следует ответить на вопросы:

• имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;
• делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;
• какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;
• каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежную защиту.

Более правильным будет  рассмотрение возможностей, которые  открываются не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать программу определенных действий - стратегию фирмы [7, с. 267].

Комбинацию «слабые стороны - возможности» предлагается применять для внутренних преобразований. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Комбинацию «сильные стороны - угрозы» считается возможным использовать как потенциальные стратегические преимущества. Стратегия должна предполагать использование сил организации для устранения угроз.

Комбинацию «слабые стороны - угрозы» предлагается рассматривать как ограничения стратегического развития. Организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабостей, и одновременно попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, необходимо помнить, что возможности  и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность  может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная  угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

В стратегическом управлении анализ портфеля фирмы связан преимущественно с анализом структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых фирмой. Поэтому методика анализа портфеля фирмы предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ).

 Однако методы анализа  портфеля могут быть применены  и к анализу портфеля продукции,  имеющей для фирмы стратегический  характер. К такого рода продукции может быть отнесена вся основная продукция фирмы, которая реализуется ею на рынке.

Анализ портфеля предполагает использование различных методов. Одним из самых известных методов является так называемая матрица Бостонской консультационной группы, определяющей эффективность функционирования организации от времени.

 Данный метод позволяет  принимать решение по вложениям,  имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка.

Как и все остальные  методы анализа портфеля, этот метод  несовершенен, однако идея классификации продуктов в соответствии с долей рынка и темпом роста очень продуктивна.

В виде матрицы раскрывается двухмерное пространство оценки– базовая модель. В нем размещаются отдельные единицы предприятия. Позиция отдельных единиц позволяет принять решения по выбору стратегии.

Для этого необходимо определение параметров (измерения) матриц анализа портфеля продукции (рисунок 3). Это нужно, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например: измерение 1 (доля рынка), измерение 2 (рост доли рынка).

В качестве параметров могут также использоваться «относительная доля рынка», «издержки», «прибыльность по отношению к лидеру» и др.

Рис.3.  Базовая модель портфельного анализа

Построение и анализ матриц (позиционирование СЕБ на матрицах) дает представление о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководство сможет сделать прогнозы по поводу будущего состояния матриц, и, соответственно, по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.

Типовыми моделями портфельного анализа являются:

BCG (Boston Consulting Group) (рисунок 4) – матрица Бостонской консалтинговой группы «доля рынка – темп роста».

Рис.4. Матрица Boston Consulting Group (BCG)

 

Она отображает позиции  конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя осями:

1. горизонтальная – изменение относительной доли конкретного бизнеса по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта;
2. вертикальная – изменение темпов прироста рынка соответствующего продукта).

Площадь СЕБ (круга) показывает долю СЕБ в общем обороте компании. Модель BCG предлагает типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы (табл. 1).

Таблица 1

Набор стратегических решений  в модели BCG

Квадрант матрицы	Рекомендуемое решение
1. Звезды	Оберегать и усиливать
2. Дойные коровы	Беречь, жестко контролировать и  «доить» (относительный избыток денежных средств направлять на развитие других бизнесов).
3. Трудные дети	Изучать специально (или посредством  целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес постараться сократить).
4. Собаки	Следует избавляться.