Разработка стратегии маркетинга предприятия (на примере магазина «Лаура»)

GE (General Electric)/McKinsey – матрица МакКинзи – многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. По оси Y оцениваются те параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны (размер рынка и темпы его роста, особенности конкуренции, требования к технологиям и инвестициям, барьеры входа и выхода, цикличность, воздействия макросреды и др.), по оси Х – которые зависят от организации (относительная доля рынка, разброс по прибыли относительно основных конкурентов, технологические преимущества, маркетинговые преимущества, уровень менеджмента, гибкость и др.). Размер каждого бизнеса (круга) пропорционален объему продаж на данном рынке, доля конкретного бизнеса организации изображается как конкретный сегмент соответствующего круга.

Стратегические рекомендации по позициям модели GE/McKinsey (рис. 5):

Рис. 5.  Матрица General Electric/МcKinscy & Company

1 квадрант – быстро  уходить с рынка; 2 квадрант –  медленно уходить с рынка; 3 квадрант – извлекать максимальную выгоду или уходить; 4 квадрант – оставаться или медленно уходить; 5 квадрант - извлекать максимальную выгоду или уходить; 6 квадрант – реинвестировать прибыль или извлекать максимальную выгоду; 7 квадрант – инвестировать, реинвестировать, уходить; 8 квадрант – инвестировать, реинвестировать прибыль; 9 квадрант – инвестировать или удерживать позиции.

ADL-LC (Life Cycle) (см. рис.6.) – матрица Артура Д. Литтла – многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций.

Рис. 6. Позиции (квадранты) модели GE/McKinsey для выбора стратегических рекомендаций

В методическом плане  получение конкретных значений показателя «конкурентное положение» похоже на исчисление показателя «конкурентоспособность» по модели GE/McKinsey (рисунок 7).

Рис. 7. Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle))

Отличие модели в использовании  концепции жизненного цикла. Матрица модели ADL-LC – матрица размерности 5х4, величина круга показывает величину оборота, прибыли или имущества СЕБ.

Для оценки конкурентной позиции компании используется методический инструментарий под названием бенчмаркинг. Под этим термином подразумевается  сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Иначе говоря, это процедура управления конкурентным потенциалом фирмы [7, с. 275]. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам: рыночная доля; качество и цена продукции; технология производства; себестоимость и рентабельность выпускаемой продукции; уровень производительности труда; объем продаж; каналы сбыта продукции и близость к источникам сырья; качество менеджерской команды; новые продукты; соотношение внутренних и мировых цен; репутация фирмы; стратегии конкурентов и планы; исследование конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности.

Данное сравнение необходимо для определения того, к чему фирме  надо стремиться и что нужно изменять. Результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли.

Конкурентный анализ - это глубокое всестороннее исследование конкурентного положения предприятия  и доступных рынков в целях формирования эффективной стратегии развития. Конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов): определение главных экономических характеристик отрасли; определение движущих сил развития отрасли; оценка сил конкуренции; оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли; анализ ближайших конкурентов, их возможных действий; определение ключевых факторов успеха; оценка перспектив развития отрасли.

Анализ уровня конкуренции  в отрасли по модели «5 сил конкуренции» Майкла Портера проводился путем анализа пяти внешних сил: рыночной властью поставщиков;  рыночной властью покупателей: властью существующих конкурентов; угрозой появления новых конкурентов; угрозой появления товаров-субститутов.

Анализ составляющих элементов (детерминант) этих сил позволяет определить «узкие места» проекта, с тем чтобы максимально эффективно приложить усилия к укреплению его устойчивости и ослаблению позиций конкурентов. Анализ проводился в два этапа:

Присвоение количественных показателей детерминантам пяти сил методом экспертной оценки.

Анализ сильных и  слабых сторон текущей конкурентной ситуации, а также возможных компенсационных мероприятий. компенсационных мероприятий.

По модели Портера, результаты анализа наиболее оптимально отражать в виде сравнительных показателей, оцененных по специальной шкале (таблица 2).      

Таблица 2

Схема шкалы оценки конкуренции  в отрасли

Факторы	Минимальные Харак-ики	Шкала оценок, баллы (для каждого фактора отдельно)					Максимальные характеристики
Темп роста	отсутствуют						высокий
Барьеры вступления на рынок	отсутсвуют						вступление невозможно
Уровень конкурентного соревнования	невысокий						высокий
Дифференциация товаров	монотовар						широкий ассортимент
Качественные требования к товарам	низкие						высокие
Влияние поставщиков	невысокое						поставщик-монополист
Технологическая оснащенность	Обычные технологии						высокие технологии
Уровень инноваций	отсутствуют						частые инновации
Уровень менеджмента	низкий						современный менеджмент

 

Метод оценки по системе баллов. Метод основан на определении экспертной оценки проектов с учетом выделенных «факторов успехов» (критериев).  Оценки даются в количественном виде (измерены в порядковой шкале).

В настоящее время  распространены экспертные, маркетинговые, квалиметрические, социологические и др. опросы, в которых опрашиваемых просят выставить баллы объектам, изделиям, технологическим процессам, предприятиям, проектам, заявкам на выполнение научно-исследовательских работ, идеям, проблемам, программам, политикам и т.п., а затем рассчитывают средние баллы и рассматривают их как интегральные оценки, выставленные коллективом опрошенных. Какими формулами пользоваться для вычисления средних величин? Обычно применяют среднее арифметическое. Мы уже более 25 лет знаем, что такой способ некорректен, поскольку баллы обычно измерены в порядковой шкале (см.выше). Обоснованным является использование медиан в качестве средних баллов. Однако полностью игнорировать средние арифметические нецелесообразно из-за их распространенности. Поэтому целесообразно использовать одновременно оба метода - и метод средних арифметических рангов (баллов), и методов медианных рангов. Такая рекомендация находится в согласии с концепцией устойчивости [2, с. 80], рекомендующей использовать различные методы для обработки одних и тех же данных с целью выделить выводы, получаемые одновременно при всех методах.

Сначала был применен метод средних арифметических рангов. Для этого была подсчитана сумма  рангов, присвоенных проектам. Затем  эта сумма была разделена на число  экспертов, в результате найден средний  арифметический ранг (именно эта операция дала название методу). По средним рангам строится итоговая ранжировка, исходя из принципа - чем меньше средний ранг, чем лучше проект.

Метод медиан рангов. Значит, наука сказала вое слово, итог расчетов - ранжировка, и на ее основе предстоит принимать решение? Но тут наиболее знакомый с современной эконометрикой член Правления вспомнил то, о чем мы говорили в предыдущем разделе. Он вспомнил, что ответы экспертов измерены в порядковой шкале и что для них неправомерно проводить усреднение методом средних арифметических. Надо использовать метод медиан.

В ходе исследования немаловажным является анализ взаимосвязи «потребитель - товар», то есть изучение потребительского поведения.

Направлениями изучения потребителей является: отношение потребителей к компании; отношения к различным аспектам деятельности компании в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга (выпускаемые и новые продукты компании, характеристики модернизируемых или вновь разрабатываемых продуктов, ценовая политика, эффективность сбытовой сети и деятельности по продвижению продуктов); уровень удовлетворения запросов потребителей (ожиданий); намерения потребителей; принятия решения о покупке; поведение потребителей в процессе и после покупки; мотивация потребителей (какие характеристики товара для покупки для них являются наиболее важными: качество, цена, вкус и так далее).

Для оценки сильных и  слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности  предприятия. После этого составляют соответствующий вопросник. Критерии можно устанавливать на внутрифирменном семинаре менеджеров.

Предложения руководителей  и менеджеров предприятия по критериям  оценки сводят в каталог, включающий, например, такие позиции: цены; дизайн продуктов; ремонтопригодность изделий; простота эксплуатации изделий; программа дополнительных услуг; качество продукции; соотношение цены и качества; упаковка; срок жизни продуктов;  возможности применения; нормы безопасности; качество сырья; цены на сырье и материалы; производственные затраты; сервис; технический уровень; ноу-хау; маркетинг; рыночная доля; имидж; сроки поставки; система распределения; условия оплаты продукции; дебиторская задолженность; производительность; творчество; НИОКР и т.д.

Затем разработанные  критерии могут быть сгруппированы  по областям ответственности и оцениваться по различным шкалам, например, от +3 до -3 или от 0 до +3. В последнем случае оценка 0 означает полное отсутствие, 1 - очень незначительное, 2 - хорошее, 3 - максимальное соответствие критерию. Другая шкала предполагает оценки от 1 до 9 баллов: 1 балл - «очень хорошо», 5 - «средне», 9 - «очень плохо». (Оценка может проводиться также только по трем категориям: «сильно», «средне» и «слабо»).

Менеджерам следует  предложить в течение 5-10 минут спонтанно  высказать свое мнение об отдельных  критериях. Чтобы каждый участник дискуссии мог объективно дать свою оценку состоянию собственного предприятия, анкеты должны быть анонимны.

В некоторых случаях  можно попросить заполнить анкеты 10-20 важнейших покупателей. Это позволит руководству предприятия получить мнение главных клиентов о предприятии. Таким же образом от важнейших клиентов получают дополнительную информацию о конкурентах.

Отмеченные крестиком  оценки по каждому критерию суммируются  и делятся на число участников. Получаются обладающие информационной ценностью средние оценки, которые вносятся в сводный формуляр. По этим оценкам строят ломаную линию, представляющую собой профиль сильных и слабых сторон предприятия.

Обобщение итогов анализа  предполагает обсуждение позитивных и  негативных оценок предприятия. Участники внутрифирменного семинара должны иметь возможность для открытой критики.

После исчерпывающего обсуждения, в первую очередь слабых сторон предприятия, целесообразно установить новые  цели и разработать планы мероприятий, чтобы как можно быстрее устранить слабые стороны

Итак, в данном параграфе  мы рассмотрели сущность стратегического  планирования, его значение в развитии предприятия, а так же подробно рассмотрели этапы стратегического планирования: формулировка миссии предприятия, постановка целей, анализ внешней и внутренней среды, управленческое обследование предприятия, анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ  МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ магазина «Лаура»

 

2.1. Краткая характеристика магазина

 

Магазин «Лаура», расположенный в г. Первоуральск, ул. Герцена, д.10, в течение 15 лет является одним из успешных магазинов реализующих парфюмерно-бытовую продукцию.

Организационно-правовая форма магазина – индивидуальное предприятие. Торговое предприятие начало свою деятельность в январе 2001 года. Основной вид деятельности – розничная торговля непродовольственными товарами, специализируется продаже парфюмерии, сувениров и галантереи.

Основной целью предприятия  является получение прибыли, а также  удовлетворение запросов потребителей. Магазин «Лаура» располагается на арендованных площадях, в котором после ремонта и переоборудования он начал деятельность. Общая площадь торгового предприятия составляет 520 кв. м.

В торговом зале выставлены образцы  мужской и женской одежды. Магазин  располагается в центре города, что  очень удобно для жителей города. Перед магазином предусмотрена  небольшая автомобильная парковка, что очень удобно для покупателей. Магазин работает с 10-00 до 20-00, без перерыва, в выходные магазин работает: в субботу с 10-00 до 18-00, а в воскресенье – с 10-00 до 16-00. Режим работы магазина позволяет охватить довольно широкий сегмент потребителей.

В перспективе предполагается реконструкция  в соответствии с расширением  ассортимента и увеличением пропускной способности торгового зала. Поставки по договорам производятся прямым назначением  силами магазина и поставщика. Это  дает возможность

Магазин территориально разделен на секции: секция парфюмерии и косметики, секция сувениров, секция галантереи и кожгалантереи и секция ювелирных изделий.

Рассмотрим организационную структуру  ООО «Лаура», которая представлена на рисунке 8.

 

Рис. 8. Организационная структура управления магазина «Лаура»

 

Цель создания магазина, представлена на рисунке 9 - насыщение рынка широким ассортиментом парфюмерии и бытовой химии, и получение максимально возможной прибыли.