Разработка теоретических и методических подходов к организации маркетинга в коммерческих банках

 Основой  работы с клиентом должна стать  активная консультация – то  есть появление «банковского  коммерсанта», стремящегося создать новые потребности и продать услуги тем, кто уже является клиентом банка.

Таким образом, мое мнение, решающим аргументом успеха работы с клиентом становится сотрудник  банка, а «маркетинг персонала» становится по своему значению на одну ступень с «маркетингом сбыта».

В связи с  этим возникла задача заполнить сложившийся  пробел между клиентом и подразделениями FRONT OFFICE в многоуровневой и сложной  банковской иерархии управления банком посредством создания специальной  организационной структуры. На мой взгляд, эта структура должна включать в себя специальные подразделения, целенаправленно работающие по привлечению клиентуры в банк, а для работы с уже обслуживающимися в банке клиентами целесообразно создавать службы Персонального менеджмента.

         Основная цель создания такой структуры - проведение мониторинга и  управление процессами прохождения клиентом  в банке следующих стадий: из потенциального клиента в клиента – обслуживающегося в банке, и, как конечный результат,  в приверженца банка,  рекомендующего этот банк другим потенциальным клиентам.    

Все это позволит содействовать:

• увеличению доходов  банка;

• усилению приверженности клиента банку;

• предложению клиенту полного ассортимента банковских продуктов и услуг высокой потребительской ценности.

Основные задачи, стоящие  перед этими структурами:

• долговременное, целостное (комплексное) обслуживание клиентов;

• обеспечение высокой результативности связки банк - клиент;

• интенсификация связей с клиентом;

• привлечение новых клиентов;

• достижение согласованных с руководством целей;

• налаживание структурных связей внутри банка;

• анализ доходности уже обслуживаемых и вновь привлеченных клиентов;

• кросс - селлинг клиентов: реализация дополнительных услуг банка, используя уже налаженный контакт с клиентом по какой-то услуге;

• предоставление услуг по финансовому структурированию сделок и              активному управлению финансовыми ресурсами клиентов.

Принципиальная  схема взаимоотношений между  клиентами банка и подразделениями FRONT OFFICE с использованием новых организационных структур может иметь следующий вид, как показано на рисунке 16:

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 16. Схема  взаимоотношений между клиентами  и подразделениями FRONT OFFICE банка

Примечание  – схема составлена автором

 

В рамках конкретного  банка предлагаемая схема взаимоотношений  может быть реализована посредством  формирования, например, следующей  организационной структуры показанной на рисунке 17:   

Но простое  формирование специальных организационных  структур еще не означает полного решения проблем. Дело в том, что банк больше выигрывает не от одной, пусть даже очень доходной сделки, а прежде всего от долговременного сотрудничества с клиентом. А это предполагает создание маркетинга взаимоотношений, основанного на персональном внимание и индивидуальном подходе к клиенту, нацеленном на высокий уровень удовлетворения его потребностей и нужд в течение длительного периода времени. 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 17. Предлагаемая организационная структура банка

Примечание -  схема составлена автором

 

Маркетинг взаимоотношений  требует совместных усилий от всех подразделений банка в составе  единой команды, обслуживающей клиента  и включает в себя установление взаимоотношений  на многих уровнях.

Естественно, что эффективность усилий банка в целом зависит от того, насколько четко эта деятельность будет скоординирована в отношении каждого клиента.

Миссия  службы Персонального менеджмента  заключается в процессе создания, поддержания и расширения прочных, полноценных взаимоотношений с клиентом и координации его «все финансовой» деятельности. Стратегия взаимоотношений Персонального менеджера клиента  зависит от уровня получаемой прибыли и масштабности клиента. В зависимости от сочетания критериев прибыльности и масштабности клиента, взаимоотношения Персонального менеджера с клиентом могут строиться на следующих уровнях (рисунок 18):

                         

  Количество

клиентов                                               Норма прибыли

Высокая	Средняя	Низкая
Активный	Реагирующий	Базисный
Активный	Активный/Реагирующий	Базисный
Партнерский	Активный	Базисный

 

 

 

 

Рисунок 18.  Предлагаемые уровни взаимоотношений 

Примечание  – составлено автором

 

Если банк не будет ждать пока сам клиент придет и изложит свои пожелания, а наоборот, первым оценит его потребности и инициативно обратится к нему, то при правильном управлении взаимоотношениями, банк получает возможность управлять своими клиентами в той же мере, как и своими продуктами.

          Основные действия по формированию системы взаимоотношений с клиентами могут строиться в следующей последовательности:

1. Определение ключевых клиентов, заслуживающих того, чтобы заниматься управлением взаимоотношениями с ними. Банк не устанавливает особых взаимоотношений с каждым клиентом, так как не все из них достойны особого внимания. Первоначальная цель – выделить того клиента, которого стоит «обхаживать», поскольку банк может удовлетворить его потребности и должен сделать это лучше, чем кто-либо другой.

         Основным критерием для сегментации клиентской базы является доходность клиента для банка. Доходность определяется на основе данных изучения бизнеса клиента, накопленных в процессе привлечения и переданных в Службу Персонального менеджмента в виде досье клиента.

         Досье клиента, рекомендации специалистов, ведущих работу по расширению  клиентской базы, результаты анализа  доходности служат основаниями  для решений об индивидуальном  обслуживании клиента.

2. Закрепление за каждым ключевым клиентом Персонального менеджера. На основе анализа доходности проводится сегментация клиентской базы и определяется дальнейшая структура взаимоотношений через Персонального менеджера соответствующей квалификации.

           Дифференциация групп клиентов  соответственно требует различных квалификационных групп менеджеров:

          - персональные менеджеры - консультанты клиентов, пользующихся набором стандартных услуг. Менеджеры стандартного уровня обслуживания  должны:  иметь высшее банковское образование; опыт работы; хорошо ориентироваться в банковской среде; понимать внутри банковские связи; знать порядок осуществления технологических операций; уметь оценивать последствия своих действий и в случае необходимости организовывать передачу клиента в  подразделения банка с соответственно сформулированными задачами.

Типичными областями  работы являются: общая консультационная поддержка крупных, средних и  мелких клиентов, продажа услуг, нуждающихся  в разъяснении, решение возникающих  текущих проблем, эффективная организация  взаимодействия банковских подразделений,  простое делопроизводство;

         - персональные менеджеры-финансисты («все финансовый» консультант). Менеджеры высококвалифицированного уровня обслуживания в обязательном порядке должны иметь высшее экономическое образование, опыт работы в финансовой сфере, ориентироваться в вопросах экономики и банковской деятельности, уметь принимать самостоятельные решения в рамках полученных  полномочий. Работают как финансовые консультанты и выступают в роли партнера по всем основным аспектам деятельности наиболее крупных и высоко прибыльных для банка клиентов.

Основные усилия менеджера должны направляться на расширение объемов операций и повышение  их качества, для этого он информирует  своих коллег и соответствующие  структурные подразделения банка, занимается квалифицированным делопроизводством.

3. Определение четких функций и поведения Персонального менеджера. Для успешного процесса налаживания взаимоотношений Персональный менеджер должен знать за какие конкретно сферы деятельности он отвечает, цели, рамки своей ответственности и полномочий, критерии оценки работы.

        Отправной точкой отсчета, помимо прибыльности и масштабности клиента, при определении стратегии и уровня взаимоотношений являются потребности клиентов.

4. Планирование деятельности Персонального менеджера. Работа Персонального менеджера с клиентом должна быть результативной и прибыльной. Следовательно, Персональный менеджер должен уметь планировать свою деятельность, устанавливать цели, разрабатывать стратегии, определять конкретные мероприятия и рассчитывать требуемые ресурсы.
5. Анализ деятельности. Специфика деятельности Персональных менеджеров не всегда позволяет давать готовые рекомендации для того или иного случая, поэтому особую ценность приобретает личный опыт, который обобщается и становится доступным для всего персонала работающего с клиентами.

В обобщенном виде основные аспекты работы Персонального  менеджера можно представить  в виде следующей схемы (рисунок 19):

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 19.  Основные аспекты работы Персонального менеджера

Примечание – схема составлена автором

Уже упомянутые ранее, основополагающие перемены на рынках финансовых услуг  отражаются в изменениях задач сотрудников  на всех уровнях управления, а также  в повышении требований к  ним. В банках стран с развитой экономикой постоянно возрастает численность сотрудников непосредственно работающих с клиентами. Сегодня, например, в западной Европе более 2/3 сотрудников от общего количества банковских служащих непосредственно работают с клиентами.

Идея «все финансового» сотрудника, принятая крупнейшими европейскими банками в качестве решающего  фактора сбыта банковских услуг, превращает практически всех сотрудников FRONT OFFICE банка в универсальных  консультантов клиентов по всему  спектру финансовых вопросов и банковских услуг, представленных на нижеприведенной схеме (рисунок 20).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 20. Функциональные обязанности сотрудника FRONT OFFICE банка 

Примечание  – схема составлена автором

 

В общем, профессионально  – квалификационную модель Персонального  менеджера клиента можно представить  в следующем виде (рисунок 21):

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 21. Модель персонального менеджера

Примечание  – схема составлена автором

 

Рассмотрим  подробней содержание каждого блока приведенной модели:

Профессиональная  компетентность подразумевает наличие следующих знаний и навыков: экономическое образование и знание иностранных языков;

• опыт и глубокие знания, в частности, в отношении традиционных банковских услуг, имеющих первостепенное значение для клиентов;

• знание ассортимента банковских продуктов и услуг в достаточной мере, чтобы заниматься кросс-селлингом;

• умение определять возникающие риски и способность

• их оценивать;

• представление о банковском маркетинге;

• навыки использования общеэкономических и коммерческо-политических закономерностей как аргументов в пользу банка.

Социальная  компетентность:

• приветливость и коммуникабельность;

• знания в области психологии продаж;

• способность поставить себя на место клиента;

• способность нахождения комплексного решения проблем клиентов во взаимодействие со специалистами других подразделений.

Методическая компетентность:

• целенаправленное применение методов самоорганизации и технических приемов по оперативному решению возникающих проблем;