Разработка теоретических и методических подходов к организации маркетинга в коммерческих банках

• творческий подход к решению проблем клиентов, терпение и гибкость в работе;

• систематический анализ ситуации, в которой находится клиент;

• умение четко и ясно излагать комплексные темы в письменной и устной форме;

• повышение качества консультаций за счет электронной обработки данных;

• увеличение целенаправленности действий при комплексном использовании инструментов  контроллинга.

Личная компетентность:

• формирование доверительных отношений с клиентом, знание всех его потребностей и нужд;

• инициативность в процессе общения с клиентом,

• уверенное, но не высокомерное поведение;

• способность принимать решения, умение прислушиваться к мнению других;

• предприимчивость -  способность учитывать издержки и оценивать прибыль, быстро принимать решения под свою ответственность.

Процесс обслуживания и закрепления клиента в банке  может характеризоваться следующими этапами, на каждом из которых перед  сотрудниками ставятся четко определенные задачи и соответственно регламентируются обязанности и функции:

первый  этап: «Присвоение клиента». Цель – полное использование рыночного потенциала банка. Наряду с привлечением клиентов из числа обслуживающихся в банках конкурентах, активизируются дремлющие потенциалы имеющихся клиентов. При уже сложившихся деловых отношениях сотрудники Службы Персонального менеджмента систематически и активно обращаются к клиенту банка;   

второй этап: «Определение запросов клиента». Запросы клиента являются решающей отправной позицией. Нельзя рассматривать анализ нужд клиента только как возможность сбора информации для банка. Поэтому данный этап характеризуется сосредоточением внимания на индивидуальной ситуации клиента непосредственно Персональными менеджерами;

третий этап: «Предвосхищение проблем клиента». Проблемы клиентов во многих случаях предсказуемы. Поэтому усилия менеджеров и аналитиков должны быть направлены на сбор информации о перспективах и планах клиента, соответствующий анализ, оценку рисков, расчеты доходности, выработку рекомендаций;

четвертый этап: «Удовлетворение запросов клиента». Цель – исполнение основного предназначения Службы Персональных менеджеров: достижение удовлетворения потребностей клиента не множеством отдельно взятых продуктов и услуг банка, а комплексным подходом к удовлетворению запросов конкретного клиента;

пятый этап: «Проверка удовлетворенности клиента качеством обслуживания». Основывается на данных внутренней отчетности, анализе деятельности сотрудников Службы и отзывах клиентов. Разработка методологии обслуживания клиентов на базе приобретенного опыта.

М. Доуни заметил: «Любой банковский менеджер скажет вам, что одна из его главных ролей – быть экспертом по маркетингу. Конкуренция на финансовом рынке возросла настолько, что для того, чтобы выжить, банки должны научиться продавать полный набор банковских продуктов. Цель состоит в том, чтобы создать своего рода банковский универмаг с обслуживанием клиента с одного прилавка. Что касается маркетинга, то наиболее важным для банка является разработка новых продуктов с хорошим дизайном и удобной доставкой потребителю. Использование маркетинговой стратегии и техники продаж становится неотъемлемой частью организационной структуры банка. Банки вместе с тем отказываются от принудительного навязывания услуг и акцентируют внимание на максимальном удовлетворении нужд клиентов как на основе своей политики».[25,стр 66]

Специфика работы банка на рынке, особенности стратегической программы, среды, в которой он действует  и целый ряд других факторов предопределяют  его организационную структуру, которая призвана максимально соответствовать обстановке рынка. Во многих казахстанских коммерческих банках присутствуют следующие организационные структурные элементы (рисунок 22).

		ПРАВЛЕНИЕ БАНКА
Подразделение автоматизации банковских работ		Подразделение Бухгалтерского     учета и отчетности		Подразделение по работе с  вкладами населения		Юридическое подразделение
Подразделение трастовых операций		Подразделение краткосрочного кредитования и расчетов		Подразделение долгосрочного кредитования и инвестиций		Подразделение депозитов и ценных бумаг

 

Рисунок 22. Структура  коммерческого банка 

Примечание - составлено автором

 

Под подразделением здесь принимаются различные  структурные единицы – департаменты, управления, отделы, службы, секторы  и т.д. Разные банки в свою функциональную структуру постоянно вносят различные изменения с тем, чтобы она содействовала выполнению поставленных перед банком задач. Поскольку банки обычно ориентируются на конкретные круги клиентуры, в их структуре это находит свое отражение.

Во многих банках еще не появилось специальных подразделений маркетинга. Это можно объяснить отсутствием у некоторых банкиров-руководителей должного понимания роли и значения маркетинговой службы для судеб банка, особенно в расчете на перспективу, а также тем, что в Казахстане имеется пока мало специалистов по банковскому маркетингу.

Однако условия  жизнедеятельности банков на рынке, возрастание их материальных возможностей приводят к тому, что вопросам маркетинга банка, особенно в последнее время, стали уделять гораздо большее внимание, что уже отразилось и в организационной структуре некоторых банков.

Организационное построение банка, если он хочет добиться реальных успехов на рынке, должно обеспечивать тесное взаимодействие всех звеньев  управления, четкое разделение труда и строгую регламентацию работы каждого сотрудника. В действительности преобладают структурная организация коммерческих банков, которая обеспечивает ориентирование на предоставление банковских услуг самого разного рода, работу с различными группами клиентов, а также учет региональных факторов. В этом случае управление строится таким образом, чтобы обеспечивать руководство в рамках этих направлений.

В связи с  тем, что в настоящее время  начинает усиливаться конкуренция  коммерческим банкам со стороны быстро развивающихся различных небанковских институтов, возросли потребности в такой банковской структуре, которая была бы весьма эластичной и способной быстро реагировать на изменения рыночной ситуации.

При любой структуре  коммерческий банк возглавляет его руководство. В его функции входит:

• определение целей развития банка;
• подготовка и обеспечение реализации стратегической программы;
• выявление новых перспективных сфер и направлений деятельности банка;
• разработка нормативной документации;
• регламентация требований к учету и отчетности;
• обеспечение банка необходимыми кадрами с учетом перспектив его развития.

Функции других подразделений и служб определяются нормативными документами и учетной  политикой банка.

Структура банка  не представляет нечто застывшее, а постоянно модернизируется в соответствии с его новыми целями и задачами. В то же время на организационное строение банка большой отпечаток накладывает его внутренняя культура, наличие традиций, определяющих основы поведения руководителей и сотрудников. Здесь очень многое зависит от уровня руководства.

Накопленный уже  опыт свидетельствует, что к правилам эффективного руководства относятся  следующие:

• передача (делегирование) соответствующим банковским структурам полномочий и ответственности за результаты использования предоставленной власти;
• планирование основных направлений работы с людьми;
• неуклонное стремление к достижению цели;
• четкость и конкретность отдаваемых распоряжений;
• соотнесение возможностей исполнителей со сложностью поставленных задач;
• формирование деловой и доброжелательной атмосферы во всех подразделениях банка;
• сочетание поощрений за лучшие показатели в работе и  карательных мер и санкций за упущения;
• гласность в работе (разумеется, при сохранении коммерческой тайны и других секретов банка);
• постоянный контроль за физическим и психологическим состоянием сотрудников;
• материальная поддержка сотрудников в необходимых ситуациях;
• регулярные контакты руководителей с подчиненными;
• организация методической работы и т.д.

Любые изменения  в структуре банка, которые обусловлены: внедрением в практику новых услуг, изменениями в характере обслуживания клиентов, намерением руководства расширить  степень охвата рынка, использованием более совершенной техники, новых методов работы - порой коренным образом изменяют требования к персоналу банка, его сотрудникам. Это еще более обостряет проблему банковских кадров - их квалификации, столь болезненную для многих коммерческих банков Казахстана.

Опыт также  убеждает, что для успешной деятельности банка ему объективно необходима служба маркетинга. Структурное построение коммерческого банка должно быть следующим (рисунок 23).

 

			ПРАВЛЕНИЕ БАНКА
Подразделение автоматизации Банковских Работ			Подразделение Бухгалтерского     учета  и отчетности		Подразделение маркетинга и аналитических исследований		Подразделение по работе с кадрами
Подразделение трастовых операций			Подразделение краткосрочного кредитования и расчетов		Подразделение долгосрочного кредитования и инвестиций		Подразделение депозитов и ценных бумаг
			Подразделение По работе с  вкладами населения		Юридическое подразделение

 

Рисунок 23. Предлагаемая структура коммерческого банка

Примечание - составлено автором

 

Остановимся на особенностях деятельности маркетологов в банке. Организация звена такого рода во многом зависит от уровня развития банка. Недавно созданные мелкие и средние коммерческие банки, которые  предоставляют клиентам ограниченный набор услуг и действуют на небольшом территориальном пространстве, обычно имеют небольшую группу по маркетингу, работающую по функциональному признаку. Конкретным сотрудникам поручают отдельные участки – маркетинговые исследования, реклама и стимулирование сбыта, ценообразование и т.д.

Крупные банки, как правило, создают фундаментальные  отделы маркетинга, занимающиеся всем спектром рыночных проблем. Для казахстанских  маркетологов  в банковском бизнесе  особенно характерны следующие направления  деятельности.

• обеспечение рынка сбыта банковских услуг;
• определение характера функционирования банка на рынке;
• налаживание партнерских отношений с клиентурой, создание условий для конкурентоспособности банка;
• формирование ценовой политики.

Банк должен уделить много внимания развитию "паблик рилейшнз", изучению стратегии и тактики конкурентов. Маркетинговые службы должны обеспечивать анализ рыночной ситуации, изучают ее динамику, подготавливают для руководства предложения по совершенствованию маркетинговой политики.

Если маркетинговая  программа банка направлена на более  эффективное использование тех  услуг, которые банк уже оказывает  клиентуре, то служба маркетинга работает над тем, как увеличить долю рынка, расширить клиентуру, что достигается  соответствующей политикой цен благодаря снижению издержек и форсированной рекламе. Нередко в этом случае происходит расширение комплекса предоставляемых услуг за счет внедрения в практику сопутствующих услуг. С расширением сети филиалов появляется возможность включить в орбиту пользователей услуг банка новых клиентов. Банк политике маркетинга должен постоянно развивать круг банковских продуктов, расширяют их ассортимент, внедряют новые виды услуг. Это позволит поддерживать высокие темпы развития и повышение эффективности деятельности банка.

Опыт показал, что для того, чтобы работать в  сфере банковского маркетинга, необходимо обладать широким кругом познаний, иметь фундаментальную экономическую  подготовку. В противном случае из-за рыночных просчетов банк может потерять очень многое, и казахстанская практика дает немало тому примеров. Поэтому уточним, какие требования должны предъявляться к специалистам по маркетингу.