Удосконалення товарної політики

Генеральний директор, організує всю діяльність підприємства, несе відповідальність за його роботу, діє від імені свого підприємства без доручення, відповідно до чинного законодавства розпоряджається засобами і майном, відкриває в банку розрахунковий і інший рахунки.

Директор також у межах діяльності підприємства видає накази виробничого  й іншого характеру, визначає структуру  кадрів відповідно до законодавства  про працю.

Оскільки підприємство з позицій системного підходу, розглядається  як виробнича система й ефективність його функціонування залежить від погодженості дії всіх підсистем, що крім того ще і піддаються впливу зовнішнього середовища на підприємство і, зокрема, на проектованому підприємство з виробництва м’ясопродуктів повинна бути розроблена ефективна організаційна структура виробництва

Прийняті рішення відносяться  до ефективного використання вже інвестованих фондів для роботи на обраних ринках. Ці рішення незмінно зводяться до економічних дилем, коли менеджер повинний дотримувати балансу між впливом конкурентної ціни і впливом конкурентів на обсяг продажів і прибутковістю чи продуктів послуг з іншої. У той же час всі операції вироблені підприємством повинні залишатися ефективними по витратах для того, щоб досягти успіху в конкурентній боротьбі. ТзОВ “Євро Вік” у веденні своєї виробничої фінансово-господарської діяльності стосовно інших підприємств у відповідності зі сформованими ринковими умовами на основі сумлінної конкуренції має за мету найбільш повне задоволення попиту споживачів на високоякісну продукцію, оптимізуючи розміри одержуваного прибутку. В інтересах досягнення своїх цілей відповідно до закону України, підприємство приймає за власною ініціативою будь-які рішення, що не суперечать чинному законодавству. Роботи на підприємстві виконуються штатними співробітниками, а також із залученням по договорах підряду окремих громадян, ініціативних груп і творчих колективів. ^;

Фінансова діяльність підприємства спрямована на створення грошових ресурсів для виробничого і соціального  розвитку і забезпечення зростання  одержуваного прибутку, реалізуючи свою продукцію за цінами обумовленим самостійно і домовленостям зі споживачем на послуги в сфері маркетингу, комерції і реклами.

Проаналізуємо основних конкурентів ТзОВ “Євро Вік”.

В даному регіоні успішно працюють фірми ПФ "Білаки", ПП “Роман” і ПП “СМІО”, що займаються аналогічним виробництвом. Попит на їх продукцію зростає, і для того, щоб задовольнити покупців, Товариству буде потрібно підвищувати обсяги виробництва (табл. 2.6.).

Таблиця 2.6

Порівняння відпускних оптових цін на м’ясну продукцію підприємств конкурентів за 2008 році, грн./кг

Найменування продукції	ТзОВ “Євро Вік”	ПФ “Білаки”	ПП “Роман”	ПП “СМІО”
Ковбаса “Московська”	35,65	41,00	42,50	41,50
Сардельки	19,30	24,00	25,40	25,00
Ковбаса молочна	23,30	25,00	25,60	25,00
Ковбаса особлива	10,00	12,00	12,50	12,50
Фарш домашній	26,45	31,00	33,00	31,50
Сало	19,75	20,00	21,70	21,20
Полядвиця свинна	45,00	48,00	50,00	50,00
Вітчина	24,30	30,00	35,00	33,00

Проведений аналіз конкурентного  середовища Львівської області показав, що існуючі на ринку конкуренти, й займають більшу частку ринку ніж ТзОВ “Євро Вік” (рис. 2.3), деякі оптові ціни на товари підприємств-конкурентів перевищують ціни на продукцію “Євро Вік” на 2 - 5 %.

Рис. 2.3. Частка ринку м’ясних виробів між підприємствами – виробниками у 2008 році.

Також, з даних таблиці 2.6 видно, що продукція ТзОВ “Євро Вік” є доступнішою на ринку порівнюючи з основним конкурентом ПФ “Білаки”. Ціни на товари аналоги завжди нижчі, хоч якість залишається високою, що забезпечується ціновою політикою досліджуваного підприємства. Остання полягає в укріпленні позицій фірми на ринку за рахунок:

- більш високої якості  продукції у порівнянні з конкурентами;

- в разі необхідності  встановлення нижчих (порівняно  з конкурентами) цін на кінцеву  продукцію з тим, щоб охопити більший сектор ринку та залучити більше покупців.

При цьому, із збільшенням  виробничих потужностей і відповідно обсягів виробництва, збільшуються ціни на неї (табл. 2.7.), що в майбутньому  дозволить зайняти відповідну нішу на ринку м’яса та м’ясопродуктів даного регіону і можливість вийти (за рахунок покращення якості) на зовнішні ринки.

Таблиця 2.7

Динаміка цін  на м’ясопродукти ТзОВ “Євро Вік”, грн./кг

Найменування продукції	Рік			2008р. до 2006р., %
	2006	2007	2008
Хлібець	24,75	27,35	32,82	1,3 раза
Паштет	14,30	16,60	19,92	1,4 раза
Ребра “Пікантні”	15,40	19,00	22,80	1,5 раза
Сальцесон	19,90	23,75	28,50	1,4 раза
Стегна курячі	16,80	20,95	25,14	1,5 раза
Крила курячі	10,80	14,85	17,82	1,7 раза

 

Так, протягом досліджуваного періоду ціни на м’ясопродукцію ТзОВ “Євро Вік” зросли в середньому в 1,5 раза, і найбільший ріст (в 1,7 раза) спостерігається для курячих крилець, що знову підтверджує зацікавленість покупців у дешевій м’ясопродукції галузі птахівництва порівняно з іншими, і яка за прогнозами Держкомстату України (див. Розділ 1.1.) є найбільш перспективною.

Але у кожному регіоні, у кожному місті є по декілька малих, підпільних фірм, які виготовляють недоброякісну продукцію. І споживачі  її частують, інколи гонячись за низькою  ціною, отримують дуже низький ґатунок. Фірма ТзОВ “Євро Вік” притримується девізу “для тих, хто любе якість, та цінує натуральне”.

SWOT- аналіз діяльності підприємства

SWOT - аналіз підприємства передбачає проведення сумісного вивчення зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. У результаті SWOT - аналізу менеджер одержує інформацію для генерування альтернативних стратегій розвитку підприємства. [44 ,с.12]

У процесі SWOT - аналізу виявляються загрози та можливості, які можуть виникнути у зовнішньому середовищі, а також сильні та слабкі сторони, які притаманні підприємству.

Аналіз факторів зовнішнього  середовища здійснюється з метою  виявлення та передбачення потенційних  можливостей та загроз для підприємства. Аналіз зовнішнього середовища дозволяє своєчасно прогнозувати вплив зовнішніх загроз та можливостей на діяльність підприємства. Крім цього, аналіз зовнішнього оточення дозволяє своєчасно розробляти ситуаційні плани на випадок виникнення несподіваних обставин та формувати стратегію, яка дозволить досягти встановлених цілей на перспективу. [44, с 14].

Внутрішнє середовище безпосередньо  впливає на діяльність підприємства та визначає його потенціал. Метою аналізу  внутрішнього середовища підприємства є виявлення його внутрішніх сил  для максимального використання зовнішніх можливостей та виявлення слабких сторін підприємства, які можуть ускладнити проблеми, що пов'язані із зовнішніми загрозами. Метод, за допомогою якого здійснюється діагностика внутрішнього середовища, називається управлінським обстеженням.

Слід підкреслити, що аналіз зовнішнього середовища має пріоритет порівняно з аналізом внутрішнього середовища підприємства. Пріоритетність аналізу зовнішнього середовища обумовлена тим, що в умовах нестабільності зовнішнього оточення головні фактори успіху господарюючого суб'єкту знаходяться у його зовнішньому середовищі.

Метою вивчення зовнішнього  середовища підприємства є виявлення  загроз (факторів несприятливого впливу) і можливостей (фактора сприятливого впливу) для підприємства.

Аналіз макросередовиша  підприємства передбачає вивчення й оцінку таких факторів: економічних, політичних, правових, демографічних, науково -технічних, природних і соціально - культурних [44, с 17].

Проаналізуємо виявлені сильні та слабкі сторони ТзОВ “Євро Вік”. Сильні сторони підприємства:

1. Висока якість продукції, добрі відгуки про якість продукції;

2. Високий рівень кваліфікації і заповзятливість керівництва господарства;

3. Ширина і глибина діючого асортименту товарів;

4. Добре налагоджені контакти з постачальниками і покупцями;

5. Наявний резерв виробничих потужностей;

6. Цінові переваги над конкурентами;

Якість товарів досягається  за рахунок того, що сировина використовується свіжа, і продукція випускається і реалізується у мінімальні строки.

Слабі сторони підприємства:

1. Недостатньо ефективна організація ринкових досліджень;

2. Відсутність інвестування маркетингу на підприємстві;

3. Недостатнє фінансування;

4. Необхідність налагодження гарантованого збуту;

5. Високий ступінь зношення устаткування;

6. Непродумана рекламна стратегія;

7. Молода служба маркетингу на фірмі та велика текучість кадрів;

В результаті проведення управлінського обстеження були отримані дані для SWOT-аналізу підприємства, які згруповані та наведені в таблиці 2.8.

Таблиця 2.8

SWOT - аналіз ТзОВ “Євро Вік”

* *    * 5 5 велика кількість конкурентів  (зростаючу потребу не погашено); 4 4 падіння попиту через зниження доходів населення; 2 5 високий ризик при оцінках  платоспроможності різних сегментів  ринку; 2 5 невизначеність в  оцінці динаміки макроекономічних  показників та інвестиційної  активності; 4 4 несприятливі демографічні зміни; 5 5 збільшення темпів інфляції;       ЗАГРОЗИ

* *    * 5 5 висока якість продукції, добрі  відгуки про якість продукції; 5 5 високий рівень кваліфікації  і заповзятливість керівництва  господарства; 5 5 ширина і глибина діючого асортименту товарів; 4 4 добре налагоджені контакти з постачальниками і покупцями; 4 5 наявний резерв виробничих потужностей; 3 3 цінові переваги над конкурентами;       МІЦЬ

* *                                МОЖЛИВОСТІ    *   5 5 зростаюча потреба  в продукції; 3 5 очікуваний підйом  економіки і розширення місткості ринку; 3 5 можливості розширення збуту; 4 5 підтримка партнерських  стосунків з оптовими клієнтами; 5 5 зростання доходів населення; 5 4 погіршення  позицій деяких конкурентів через  незадовільний менеджмент і запізнення  в реструктуруванні  підприємства 5 5 введення в дію  сприятливих законодавчих актів  для підприємців; 4 4 вихід на нові  сегменти ринку;

СЛАБКІСТЬ * *    * 4 4 недостатньо ефективна організація  ринкових досліджень; 4 5 відсутність інвестування маркетингу на підприємстві; 2 5 недостатнє фінансування; 4 5 необхідність налагодження гарантованого  збуту; 4 5 високий ступінь зношення  устаткування; 4 5 непродумана рекламна стратегія; 3 3 молода служба маркетингу на фірмі та велика текучість кадрів;

 

* - Корострокові цілі; ** - Довгострокові цілі.

Для квадратів ЗАГРОЗИ, СЛАБКІСТЬ  ступінь впливу (1 – слабо впливає  на погіршення; 5 – сильно впливає  на погіршення).

Для квадратів МОЖЛИВОСТІ, МІЦЬ ступінь  впливу (1 – слабо впливає на покращення; 5 – сильно впливає на покращення).

Проаналізувавши зовнішнє середовище підприємства, а також зробивши висновки з таблиці, можна зробити висновок, що у підприємства є можливості підвищення ефективності своєї діяльності.