Факторы и тенденции развития банковских услуг

Глобальные изменения затронули все сферы деловых услуг, в том числе и банковский сектор. Финансовые рынки и бизнес-процессы тесно взаимосвязаны, а темпы их развития не позволяют жить по классическим законам экономики десятилетней давности. В ближайшие десятилетия наша страна должна не только идти в русле текущих колоссальных изменений, но и занять лидирующие место, дать толчок инновационным решениям и тенденциям.

Ведущие специалисты и эксперты указывают на настоятельную необходимость повышения стратегической и организационной роли банковского маркетинга, который базируется на эффективном использовании новых информационных технологий.

Как утверждают специалисты, развитие сферы банковских услуг в стране в ближайшее время будет проходить в духе тех глобальных тенденций, которые принято обозначать, как «интеграция мировых рынков», «новая экономика», «информационная революция», «электронный бизнес».

Остановимся более подробно на вопросах оперативного управления розничными продажами, взаимодействия головного офиса банка и филиалов как важнейших факторах продвижения розничных банковских услуг [7].

При развитии розничного бизнеса перед многими банками  сегодня стоит задача построения эффективной системы управления продвижением розничных продуктов. Достаточно часто банки сталкиваются с ситуацией, когда система взаимодействия головного офиса банка и филиалов по продажам розничных продуктов не выстроена, у сотрудников нет достаточного опыта развития розницы, руководство филиалов занимает пассивную позицию по вопросам развития розничного бизнеса, не разделен функционал сотрудников розничного блока в филиалах и, как следствие, использование сотрудников в филиалах и дополнительных офисах по розничному бизнесу осуществляется только на 30-50 %.

Система оперативного управления розничными продажами из головного  офиса включает прежде всего утвержденные систему отчетности и систему  планирования и контроля выполнения плана продаж по продуктам и объектам сети банка. Необходимо также проводить  мониторинг рынка на местах. Построение эффективного взаимодействия между центральным офисом и филиалами банка позволяет добиться конкурентного преимущества, заключающегося в возможности быстрого реагирования на изменения рынка и действия конкурентов.

Для банка целью создания системы оперативного управления является прежде всего увеличение продаж в основных направлениях розничного кредитования — нецелевые нужды, автокредитование, кредитные карты, целевые программы розничного кредитования. Не менее важная задача — повышение лояльности персонала, отвечающего за продажи розничных продуктов, оптимизация его численности за счет эффекта синергии, снижение издержек при работе с партнерами и повышение рентабельности, увеличение объемов бизнеса за счет перекрестных и партнерских продаж.

Необходимыми условиями  достижения вышеперечисленных целей  являются сбалансированная организационная структура управления розничных продаж и филиала и доступная (справедливая) для понимания сотрудников схема поощрений и взысканий.

Для достижения данных целей необходимо построение системы, основным принципом которой является распределение зон ответственности в разрезе каналов продаж: корпоративный канал (предприятия-партнеры, предприятия-«зарплатники», партнерский клуб) и открытый рынок (прямые продажи, выносные точки продаж и т.п.)

Перечень практических мероприятий для развития розничных  продаж может включать в себя:

1) оптимизацию розничного  блока в головном офисе и  создание розничной инфраструктуры  в филиалах банка (включая нормирование  персонала);

2) определение продуктов-локомотивов  для продаж и разделение этих  продуктов на продукты прямых продаж и продукты партнерских продаж;

3) изменение процедур  принятия решений по розничным  кредитам;

4) порядок установления  в филиалах лимитов самостоятельного кредитования по розничным кредитам;

5) эффективную работу  с просроченной и проблемной  задолженностью по розничным  кредитам (влияет на продажи).

Формируя продуктовое  предложение банка, необходимо определиться со структурой продуктовой линейки. В нее могут быть включены такие продукты розничного кредитования, как кредитование на нецелевые нужды, автокредитование, кредитные карты, ипотечное кредитование, целевые программы потребительского кредитования (туризм, образование, медицина). Возможно включение продуктов для продажи через корпоративный канал, например, кредитные продукты «Корпоративный» и «Корпоративный+».

Продуктовое предложение  может включать в себя депозиты и  продукты комиссионного дохода: переводы, зарплатные проекты, платежи физических лиц в адрес юридических лиц.

В зависимости от характера  и специфики продукта каждый банк самостоятельно определяет соответствующие каналы дистрибуции. Когда розничные продукты распространяются через каналы прямых продаж, банку необходимо сосредоточить внимание на качестве обслуживания во всех офисах. Через прямые продажи возможно продвигать такие розничные продукты, как депозиты, кредиты на нецелевые нужды, автокредиты в рамках специальных акций банка, кредитные карты, ипотечные кредиты, платежи физических лиц в адрес юридических лиц.

К продуктам партнерских  продаж, когда продажи осуществляются через офисы партнеров либо в  офисах банка через pre-sale партнера по программам, можно отнести следующие  продукты: стандартные автокредиты (продажа через автосалоны-партнеры по программам), кредиты по программе для корпоративных клиентов, кредиты на нецелевые нужды (pre-sale через корпоративных клиентов, не являющихся клиентами банка, либо через партнерский клуб), экспресс-карты и карты с кредитным лимитом, зарплатные проекты (pre-sale через корпоративный канал), целевые программы потребительского кредитования (pre-sale через партнеров или продажа через офисы партнеров по программам: туризм, образование, медицина).

Эффективное продвижение  розничных продуктов должно поддерживаться соответствующей организационно-управленческой структурой в рамках как головного офиса банка, так и его филиалов. Важно отметить, что банк должен самостоятельно определить критерии, по которым любое отклонение от типовой структуры будет зависеть не от человеческого фактора, а от достижения определенных показателей розничного бизнеса, в т.ч. и нормирование штатной численности.

Схема управления и взаимодействия подразделений филиала представлена на рис. 6.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 6. – Схема управления и взаимодействия подразделений филиала

 

Приведем в качестве примера типовую структуру розничного блока в структуре филиала:

- заместитель управляющего по развитию розничного бизнеса, которому подчинены:

— менеджер по продажам зарплатных проектов и кредитных карт, сети банкоматов;

— менеджер-консультант;

- начальник отдела розничных продаж.

Структура отдела розничных  продаж зависит от структуры продуктового предложения банка и в общем  случае состоит из трех человек, включая  менеджера по продвижению программ автокредитования, менеджера по продвижению нецелевых кредитов и менеджера по продвижению целевых программ.

Функционал и задачи управления розничных продаж

Основными задачами управления розничных продаж являются постановка продаж в региональных филиалах банка и дополнительных офисах, участие в формировании консолидированного бизнес-плана по объектам сети, контроль за выполнением бизнес-планов в части розничного бизнеса, формирование планов продаж объектов сети, взаимодействие с подразделениями головного офиса (ГО) по вопросам формирования бизнес-требований по разработке продуктов и усовершенствованию технологий для организации продаж объектами сети, контроль и повышение показателей эффективности. Функции управления заключаются в организации продаж в региональных филиалах и дополнительных офисах, организации обратной связи с точками продаж, контроле выполнения бизнес-плана и плана продаж объектами сети в разрезе розничного бизнеса, в инициировании задач подразделениям головного офиса по разработке продуктового ряда и в проведении автоматизации процедур оформления розничных сделок (табл. 7, 8, 9).

 

Таблица 7. – Функционал и задачи управления розничных продаж [7]

 

Миссия в банке	Задачи	Функции
Разработчик и реализатор идеологии продаж и системы управления продажами розничных продуктов	Постановка продаж в  региональных филиалах и дополнительных офисах региона	Организует и управляет  продажами в региональных филиалах и ДО региона; организация обратной связи с точками продаж
	Участие в формировании консолидированного бизнес-плана по объектам сети, контроль за выполнением бизнес-планов в части розничного бизнеса	Контролирует выполнение бизнес-плана и плана продаж объектами сети в разрезе розничного бизнеса
	Формирование планов продаж объектов сети

 

 

Продолжение таблицы 7

Разработчик и реализатор идеологии продаж и системы управления продажами розничных продуктов	Взаимодействие с подразделениями ГО по вопросам формирования бизнес-требований по разработке продуктов и усовершенствованию технологий для организации продаж объектами сети	Инициирует задачи подразделениям ГО по разработке продуктового ряда и проведению автоматизации процедур оформления розничных сделок
	Контроль и повышение  показателей эффективности и доходности объектов сети в части розничного бизнеса банка	Разрабатывает и контролирует мероприятия по повышению показателей эффективности и доходности объектов сети в части розничного бизнеса банка
	Формирование структурированного подхода к продажам розничных продуктов Банка и их управлению	Разрабатывает и внедряет предложения по организации поточного, «конвейерного» клиентов – физических лиц

 

Таблица 8. – Отчетность филиалов по розничным продажам

 

Канал продаж	Продукт	Квартал							Причины низких продаж
		Месяц	Месяц	Объем финанси рования, тнг	Кол-во выдан-ных кредитов, шт.	Доля продукта в общем объеме по кол-ву, %	Средняя сумма кредита, $, тнг	Процент выполнения плана (объем)
Открытый канал (прямые продажи)
Корпоративный канал
Всего

 

Таблица 9. – Отчетность филиалов по розничным продажам

 

Менеджер по продвижению целевых  программ. Показатели	Апрель 2008 г.	Май 2008 г.	Июнь 2008 г.	Итого на квартал
Количество экспресс-карт, шт.
Количество привлеченных партнеров, чел.
Количество сотрудников по зарплатным проектам, чел.

 

Продолжение таблицы 9

Количество полученных заявок по корпоративному каналу, шт.
Response rate, % по общей численности
Затраченный рекламный бюджет, тнг.	Корпоративный канал
	Открытый рынок

 

В таблицах 8 и 9 приведен примерный перечень показателей отчетности филиалов по продажам розничных продуктов.

Эффективные продажи  розничных продуктов банка требуют  внедрения стандартизированного подхода. Объектами стандартизации в этом случае являются как банковские продукты, так и технологии продаж. Единые стандарты продаж продуктов заключаются в создании внутреннего и внешнего паспортов и электронного каталога единых стандартов продаж всех продуктов. Стандартизация продаж предполагает создание единой структуры продаж по всей сети (тиражирование), а также определение единого формата для каждого типа выносных точек продаж и создание четкого функционала для sales-персонала.

Стандартизированный подход распространяется и на управление продажами. Централизованное управление продажами должно включать в себя выработку единой стратегии и тактики продаж, тиражирование типовой организационной структуры на сеть, планирование, отчетность, мониторинг.

На подготовительном этапе необходимо провести стандартизацию продуктов, осуществить диагностику продаж, выявить проблемные области. Серьезное внимание необходимо уделить вопросам оптимизации процессов продаж розничных продуктов в части взаимодействия с клиентами и разработке пилотного стандарта, включающего в себя паспорт продукта и сценарий продаж.

Следующим объектом стандартизации являются продажи. Их стандартизация предполагает разработку и внедрение стандартов продаж и обслуживания клиентов. К ним могут быть отнесены разработки стандартов коммуникаций (обслуживания клиентов), стандартов рабочего места, стандартов выносных точек продаж и стандартов внешнего вида и поведения сотрудников.

Взаимодействие головного офиса  и филиалов банка по продвижению  розничных продуктов.

Стоит обратить внимание и на возможность  внедрения новых продуктов в филиалах с учетом конъюнктуры рынка. При этом базовым условием является создание перечня обязательных параметров кредитного продукта (ставки, сроки, комиссии, требования к заемщикам и поручителям, минимальная и максимальная сумма кредита по программе, минимальный уровень эффективной доходности по продукту), утвержденного Комитетом по продуктам и продажам.