Факторы и тенденции развития банковских услуг

К условиям реализации можно  отнести перечень индивидуальных изменяемых параметров кредитного продукта (ставка, комиссии), которые могут быть модифицированы заместителем председателя правления по розничному бизнесу в пределах утвержденной эффективной доходности по продукту (управляющим филиалом самостоятельно в сторону увеличения с уведомлением управления розничных продаж головного офиса.)

Одним из основных инструментов взаимодействия головного офиса  и филиалов банка справедливо считается лимит самостоятельного кредитования (ЛСК). Размеры лимитов самостоятельного кредитования для каждого кредитного продукта каждого филиала определяются в зависимости от уровня группы самостоятельного кредитования, к которой отнесен соответствующий филиал на основании следующих факторов:

- объем, структура и качество кредитного портфеля;

- уровень роста просроченной задолженности по кредитному портфелю;

- опыт и качество работы филиала;

- анализ кредитной работы филиалов за три месяца, предшествующих рассмотрению вопроса;

- уровень доверия к профессиональному уровню подготовки персонала клиентского, кредитного, залогового подразделений, а также подразделения риск-менеджмента филиала.

Филиалу не предоставляется  право самостоятельного принятия решений  по кредитованию физических лиц в  следующих случаях:

- просрочка более 1% сроком свыше 60 дней;

- срок работы филиала менее трех месяцев.

Для всех кредитных продуктов  всех филиалов выделяются четыре группы посредством применения балльной методики. Баллы назначаются следующим  образом:

- если выполнение плана по рассматриваемому виду кредитных продуктов превышает 75%, филиалу присуждается 1 балл;

- если выполнение плана по привлечению средств физических лиц превышает 60%, то ему присуждается 1 балл;

- если прирост просрочки в филиале за квартал составляет не более 10%, то ему присуждается 1 балл.

Порядок установления и  распределения ЛСК для филиалов банка выглядит следующим образом.

Разделение на группы по баллам:

— I группа — высокий  уровень качества кредитной работы — 3 балла;

— II группа — средний  уровень качества кредитной работы — 2 балла;

— III группа — устойчивый уровень качества кредитной работы — 1 балл;

— IV группа — нестабильный уровень качества кредитной работы — 0 баллов.

Далее банк, исходя из своей  кредитной политики, самостоятельно определяет максимальный ЛСК кредитного комитета для соответствующей группы филиала. Например:

«Лимит по нецелевым  потребительским кредитам» —  х тыс. тнг.;

«Лимит по целевым  потребительским кредитам» — 0,5x тыс. тнг.;

«Лимит по автокредитам»  — 2x тыс. тнг.;

«Лимит овердрафта по банковским картам» — 0,3x тыс. тнг.;

«Лимит по ипотечному кредиту» — определяется индивидуально  для каждого филиала.

Максимальный ЛСК кредитного комитета филиала составляет (в процентах от максимального кредитного лимита для принятия решений кредитным комитетом филиала для I группы):

75% — для II группы;

50% — для III группы;

0% — для IV группы.

Максимальный кредитный  лимит для принятия решения управляющим  филиалом (предоставляется только для I и II группы) составляет 60% от максимального кредитного лимита для кредитного комитета филиала.

Таким образом, резюмируя сказанное, необходимо отметить, что построение эффективной системы продаж в настоящее время исходит из необходимости повернуться лицом к массовому потребителю и организовать точки продаж там, где удобно клиенту, а не банку. Необходимо бороться за клиента в условиях высокой конкуренции путем размещения сотрудников банка (кредитных консультантов) в местах покупок потребителя. Доступность точек продаж должна сочетаться с высоким качеством обслуживания, которое включает не только привлечение клиентов и техническое обслуживание физических лиц, но и создание имиджа розничного банка, который является заботливым партнером-консультантом, удовлетворяющим все запросы клиента в области финансов.

 

4.  Управление рисками розничных услуг

 

Предпосылкой реализации целей банковской коммерции является безопасность банковской деятельности. При прочих равных условиях прибыль банка тем выше, чем выше безопасность банка и меньше риска. Тем не менее, банк - это всегда рисковое предприятие.

Банк как экономическое  предприятие может рисковать  своим капиталом, своей прибылью, но не капиталом клиента, его прибылью. Банковская коммерция должна действовать по принципу «всё для клиента». В главном это означает, что банк несёт полную ответственность за клиента, обеспечивает его прибыль.

Таким образом, можно  сделать вывод, что важным компонентом  стратегического управления деятельностью банковских учреждений является стратегия рисков. Риск - специфическая черта процесса реализации банковского товара - передача на время, на срок права владения и использования части ссудного фонда и инфраструктурных услуг, необходимых для эффективного использования этой части.

Банковский, как и всякий другой бизнес, немыслим без риска. Риск присутствует в любой операции, но он может быть разных масштабов и по-разному компенсироваться. Следовательно, для банковской деятельности важным является не избежание риска вообще, а предвидение и снижение его до минимального уровня. Следует определить само понятие риска как вероятность (угрозу) потери банком части своих ресурсов, недополучения доходов или произведения дополнительных расходов в результате осуществления определенных финансовых операций.

Важной организационной  задачей является создание в банках службы анализа экономической конъюнктуры рынка и экономической экспертизы коммерческих кредитов, что позволит оценивать реальную целесообразность проведения конкретных операций и координировать деятельность всех банковских подразделений. Для эффективного анализа банковских рисков и разработки методов их снижения, необходимо сначала подразделить риски по видам и типам, а затем вырабатывать способы снижения или устранения конкретных рисков.

Практически все  банковские риски можно подразделить по виду отношения к внутренней и внешней среде банка. Эти признаки являются главными для большой группы банковских рисков, и отличаются друг от друга наличием внешнего воздействия на уровень риска  и внутренними причинами возникновения банковских рисков.  К внешним относятся риски, непосредственно не связанные с деятельностью банка или его клиентуры. На уровень внешних рисков оказывает влияние множество факторов — демографические, политические, географические, экономические, социальные и прочие.

Внутренние риски —  это риски, обусловленные деятельностью самого банка, его клиентов или его контрагентов. На уровень внутренних рисков оказывают влияние: деловая активность руководства банка, выбор правильной стратегии и тактики банка и т.д.

По мнению экспертов, в настоящее время в Казахстане велика вероятность дефолта и финансовых потерь отдельных банков второго уровня. Как следствие, это может повлечь за собой кризис неплатежей по банковским кредитам. Резкое падение цен на рынке недвижимости повлечет за собой невозврат займов, выданных строительным компаниям, неизбежное возникновение проблем с финансированием собственных долгов.

В настоящее время  коммерческие банки поставлены в  новые условия игры, поскольку  были ужесточены надзорные требования. С 1 октября 2006 г. в Казахстане вступил в силу очередной блок ограничений на привлечение коммерческими банками республики внешних заимствований. С 1 апреля 2007 г. АФН введены новые ограничения по внешним заимствованиям банков второго уровня Казахстана. В соответствии с предъявляемыми требованиями внешние займы коммерческих банков теперь не должны превышать размер собственного капитала и объемы финансовых резервов, которые коммерческие банки должны "замораживать" на корреспондентских счетах в Национальном банке страны. Введен коэффициент капитализации банков к обязательствам перед нерезидентами как отношение обязательств перед нерезидентами к собственному капиталу банка (с учетом выпущенных в обращение ценных бумаг).

С введением ограничений  по минимальным резервным требованиям  банков АФН добился качественного изменения структуры обязательств, которые из "коротких" бумаг перешли в более "длинные". Но еще существуют обязательства банков перед внешними кредиторами по синдицированным займам, которые являются по определению среднесрочными, а также облигации, в том числе и евробонды, размещаемые банками. Это тоже создает определенные проблемы с точки зрения рисков.

Вместе с тем АФН  настаивает на повышении требований к ликвидности банков, осуществляющих ипотечное кредитование, а также  на установлении требований по переоценке недвижимости и создании резервного портфеля по кредитам [8].

В этих условиях возрастают требования к качеству управления банками. На первый план выходят такие задачи, как совершенствование подходов кредитных организаций к построению систем управления всеми видами банковских рисков, что является важным элементом реформирования банковской системы.

Применительно к конкретным банкам можно рекомендовать следующие  действия по совершенствованию систем оценки и управления рисками:

• разработка так называемых сигнальных карт, на диаграммах которых наглядно показываются риски (разбитые по категориям и суммам), характерные для каждой бизнес-единицы, и определяется показатель общей корпоративной предрасположенности к риску;
• определение стратегии управления рисками. К сожалению, у многих банков вообще нет стратегии риска, хотя от нее зависят все инвестиционные решения;
• создание эффективной группы риск-менеджеров. Задача групп риск-менеджеров - выявлять, измерять и оценивать риски для каждой бизнес-единицы и вырабатывать общекорпоративную позицию по этим рискам. При этом объем принимаемых рисков должен соответствовать общекорпоративным принципам стратегии рисков;
• наличие высококвалифицированных риск-менеджеров. В группу риск-менеджеров на уровне подразделений и корпоративного центра надо стянуть мощные интеллектуальные ресурсы, чтобы эти группы могли давать руководителям по-настоящему дельные советы и настаивать на своей точке зрения;
• разделение обязанностей. Нельзя допускать, чтобы одни и те же сотрудники банка определяли стратегию рисков и отслеживали соответствие ей деятельности банка и одновременно инициировали бы решения о принятии рисков и управлении ими;
• четкие личные обязанности. Следует четко определить должностные обязанности риск-менеджеров, заключающиеся в разработке стратегии рисков и контроле ее реализации, и строго разграничить полномочия корпоративного риск-менеджмента и риск-менеджеров отдельных подразделений;
• ответственность за риск. Если даже в банке есть корпоративная группа риск-менеджмента, это не значит, что структурные подразделения банка не должны отвечать за принятые ими риски, тем более что они лучше других понимают природу этих рисков и обеспечивают первый уровень защиты банка от неразумных рисков;
• учет рисков. Отчеты совету директоров и правлению банка должны, кроме всего прочего, содержать основные показатели соотношения рисков и доходности;
• обучение и квалификация. Необходимо организовать обучение действующих и новых членов совета директоров и оценить потребность в новых руководителях, обладающих необходимой компетенцией в сфере управления рисками;
• деятельность совета директоров. Совет директоров должен регулярно анализировать эффективность своего управления банковскими рисками и взаимодействовать с менеджерами по вопросам оценки и управления рисками;
• развитие культуры принятия рисков. Для развития культуры принятия рисков банкам не обойтись без формализованного общекорпоративного анализа рисков, когда каждое структурное подразделение должно выработать свой рисковый профиль;
• мотивация сотрудников. Следует разработать систему мотивации сотрудников к выработке и принятию эффективных решений в области рисков и оценивать работу руководителей подразделений не только на основании показателей чистой доходности, но и с учетом риска - тогда они будут отвечать з<span