Финансовая среда предпринимательства

Современные экономические организации –  это открытые системы, внутренняя стабильность которых зависит от условий внешней среды.

 

7.Критические точки в деятельности российских фирм

Как с точки  зрения внутренних и внешних аспектов можно оценить среду российской экономической организации?

С одной стороны, чем меньше развит рынок, чем менее  насыщен он товарами, тем больше степень его монополизации, тем слабее учет действующими на этом рынке фирмами факторов внешней среды. Для огромного числа небольших, преимущественно коммерческих, российских фирм проблема насыщенного, остроконкурентного рынка уже сегодня является актуальной, и эти организации должны весьма внимательно учитывать факторы внешней среды.

С другой стороны, для любой российской фирмы, как  крупного монополиста, так и мелкого  коммерческого банка, проблема внешней  среды очень актуальна из-за воздействия  трех глобальных факторов:

- политического  – в стране не создана устойчивая, эффективно действующая структура  власти. Политическая обстановка постоянно чревата серьезными потрясениями. У различных политических сил, стремящихся к власти, разное отношение к власти, разное отношение к бизнесу – не только в частностях, например, в вопросах косвенного регулирования деловой сферы (налоговые ставки, кредитные отношения и т.д.), но и в основном подходе, определяющем соотношение государственного и частного бизнеса, сферы предпринимательской деятельности, возможность прямого контроля над фирмами;

- социального  – резкое расслоение населения  по уровням доходов (по некоторым  данным уровень доходов 10% беднейших  и 10% богатейших граждан отличался  в 10,8 раза в 1993 г., а по последним данным это различие выросло до 20 раз) приводит к постоянному сжатию первичного, потребительского спроса на рынках конечных продуктов. Это влечет за собой сокращение вторичного спроса, то есть спроса фирм, предприятий на рынках экономических ресурсов – средств производства, сырья и т.д. Кроме того, социальное расслоение означает создание различных сегментов потребительского рынка – рынка для богатых и рынка для бедных, что ставит проблему выбора предприятием своей товарной политики;

- экономического, когда ситуация спада в российской  экономике существенно ухудшила  перспективы роста российских предприятий, снизила возможности накопления капитала, необходимого для новых вложений.

Если говорить о значении рабочей среды в  практике планирования российских экономических организаций, то в период перехода к рынку оно существенно возрастает. В централизованно управляемой экономике любые связи в рабочей среде предприятия осуществлялись при активном участии государства, которое самостоятельно, без учета интересов организации устанавливало ей поставщиков и клиентов. Фактор конкуренции в экономике советского типа практически отсутствовал. Влияние контактных аудиторий было очень мало.

 

8.Формирование базы данных о внутренней и внешней среде организации.

Когда определены наиболее значимые факторы среды  организации, необходимо получить о  них всю возможную информацию.

Техника формирования базы данных. Определение информации о критических точках среды можно осуществить следующими способами:

- сканирование  среды (поиск уже сформированной  информации, той, которая существует  в ретроспективе);

- мониторинг  среды (отслеживание текущей,  вновь появляющейся информации);

- прогнозирование  (попытки создать информацию о  будущем состоянии среды).

Отслеживание  информации осуществляется в рамках трех главных типов систем получения  информации.

1. Иррегулярные системы. Распространены в исследованиях особых ситуаций. Хорошо действуют в условиях продолжающегося кризиса среды (такого, например, как нехватка энергии или такого, как политическое потрясение, вызванное отставкой правительства). Фокусируются в прошлое, чтобы найти события, подобные данным. Могут быть применены для краткосрочной реакции на кризис в организации. Мало используются для определения возможных будущих событий.

2. Регулярные (периодические) системы. Для них характерен периодический, чаще всего ежегодный обзор событий. Результаты периодических исследований применяются менеджментом при принятии рабочих решений. Здесь также преобладает ретроспективный момент, хотя проявляется некоторое внимание к будущему.

3. Системы непрерывного обзора. Постоянно исследуют значимые элементы среды организации. Являются устойчивым компонентом процесса планирования. В большей степени ориентированы на будущее. Используют методы прогнозирования. Их применение ограничено нехваткой средств у организации, а также в тех случаях, когда аналитики фирмы не в состоянии правильно определить значимые факторы среды.

Прежде чем  приступить к поиску информации, фирма  должна определить круг вопросов по каждому  из значимых элементов внутренней и внешней среды.

Источники информации могут иметь разнообразный характер. Многие фирмы для получения редкой и достоверной информации стремятся найти некие особенные источники, часто нелегальные. Однако нужно иметь в виду, что около 90% нужной, соответствующей (релевантной) информации можно извлечь из легальных источников.

Сбором нужной информации обычно занимается служба планирования. В то же время этот процесс координируется и контролируется высшим менеджментом. Высший менеджмент, кроме того, самостоятельно занимается сбором информации, так как обладает возможностью вхождения в различные информационные каналы.

 

9.Методы оценки информации о внутренней и внешней среде.

Оценка информации является заключительным этапом анализа  организационной среды. Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии.

Основной  целью оценки информации является выяснение  отрицательных и положительных  воздействий среды на будущую деятельность фирмы. В процессе оценки фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что данное состояние среды может значить для организации.

Существует  несколько распространенных методов оценки.

Среди них  метод «5х5». Метод «5х5»для определения наиболее значимых элементов внешней среды был предложен в 1984 г. А.Х. Меском. Он включает в себя 5 вопросов о 5 факторах внешней среды.

1. Если вы  обладаете информацией о факторах  внешней среды, назовите хотя бы 5 из них.

2. Какие 5 факторов внешней среды представляют  для вас наибольшую опасность?

3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

4. Если вы  уже определили направление стратегии,  какие 5 факторов могли бы стать  наиболее важными для достижения ваших целей?

5. назовите 5 внешних пространств, включающих  возможность изменений, которые  могли стать благоприятными для вас.

Для того чтобы  дать достоверные ответы на каждый из 5 вопросов, необходимо собрать уже  существующую информацию об организационной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.

Другой метод  оценки может представлять собой  перечень из 4 вопросов, включающий основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора среды на будущее организации:

1. Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение организации?

2. Какова  вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить?

3. Насколько велико будет воздействие фактора на организацию?

4. Когда воздействие этого фактора на организацию может ослабнуть? В ближайшее время? В среднесрочном периоде? Через длительное время?

Одним из наиболее распространенных и признанных методов  оценки среды является метод СВОТ (SWOT – по начальным буквам английских слов «сила», «слабости», «возможности», «угрозы»). Метод СВОТ, будучи способом оценки среды, в то же время имеет более широкое применение, так как используется уже в стратегическом анализе и определении конкретных перспектив фирмы. В рамках метода СВОТ организация, с одной стороны, выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны, с другой стороны, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.

Сильные стороны:

- компетентность;

- наличие  финансовых ресурсов;

- хорошая  репутация у покупателей;

- лидер на  рынке;

- низкие издержки;

- современная  технология;

- эффективный  менеджмент;

- эффективность  сбытовой сети;

- удобное  географическое положение;

- высокое  качество продукции;

- мощная исследовательская,  конструкторская, технологическая,  экспериментальная и испытательная база.

Слабые стороны:

- отсутствие  стратегических направлений деятельности;

- ухудшающаяся  конкурентная позиция;

- устаревшее  оборудование;

- низкая рентабельность  продукции;

- отсутствие  квалифицированных специалистов;

- наличие  сложноразрешимых производственных проблем;

- отставание  в области исследования и разработок;

- недостаточное  знание рынка;

- небольшие  маркетинговые способности;

- низкое качество  выпускаемой продукции;

- высокая  себестоимость продукции;

- неудовлетворительный  сбыт продукции;

- кредиторская  задолженность;

- недостаточная  гибкость производства;

- сильная  зависимость от поставщиков;

- плохая реклама;

- высокая  текучесть кадров.

Возможности:

- возможность  выхода на новые рынки;

- налаживание  производства сопутствующих продуктов;

- привлечение  иностранного инвестора;

- получение  госзаказа;

- расширение  старых рынков;

- отсутствие  конкурентов;

- льготное  налогообложение;

- снижение  процентных ставок по банковским  кредитам;

- снижение  цен на сырье;

- снижение  экспортных тарифов;

- постоянные  поставщики и возможность приобретения  сырья со скидкой;

- монополия  на рынке.

Угрозы:

- возможность  появления новых конкурентов;

- замедление  темпов роста рынка;

- неблагоприятная  политика правительства;

- затухание  делового цикла;

- изменение  потребностей и вкуса покупателей;

- неблагоприятные  демографические изменения.

Матрица SWOT:

	Возможности 1. 2. 3. …	Угрозы 1. 2. 3. …
Сильные стороны 1. 2. 3. …	Поле  СИВ	Поле  СИУ
Слабые  стороны 1. 2. 3. …	Поле  СЛВ	Поле  СЛУ

 

На основе анализа находящихся в поле СИВ (сильные стороны и возможности) следует разрабатывать стратегию использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

В поле СИУ (сильные  стороны и угрозы) стратегия должна предполагать использование сильных  сторон организации для устранения угроз.

В поле СЛВ (слабые стороны и возможности) стратегия  должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

В поле СЛУ (слабые стороны и угрозы) организация  должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить возникшую угрозу.

Помимо трех описанных уровней среды (внутренней, рабочей и общей), в качестве предмета исследования рассматриваются способности менеджеров к стратегическому управлению, включающие в себя:

- способность  наметить курс;

- способность  организовать дело в соответствии  с намеченным курсом;

- способность  повысить энтузиазм и заинтересованность  людей в работе.

 

Семинарские вопросы к теме 2. Основы теории предпринимательских  рисков

1. Что представляет собой классическая теория предпринимательских рисков?
2. Дайте характеристику неоклассической теории предпринимательских рисков.
3. Что представляет собой предпринимательский риск?
4. Перечислите функции предпринимательского риска.
5. Назовите основные этапы процесса анализа риска.
6. Какие существуют критерии количественной оценки риска?
7. Охарактеризуйте методы количественной оценки предпринимательских рисков.
8. Что следует учитывать при качественном анализе предпринимательских рисков?

Тема 2. Основы теории предпринимательских рисков