Коммерциялық банктерді қазіргі жағдайда басқару тиімділігі

Банктегі  жоғары басқару  буындарынан басқа (басқарма,директорлар кеңесі және т.б.), ереже бойынша  операциялардың  өтімділігі  мен табыстылығын реттеуді қамтамасыз ететін басқармалар, бөлімдер, секторлар құрылады. Банк қызметі  толығынан және бөлек операциялар  жоспарланады. Банк басқару аппаратына бөлімшелер кіреді, олар банк операциялары мен оның есеп беруін, операциялық  басқаруды ұйымдастырады. Банк қызметінің ұйымдастыруына деген көзқарасқа қарамастан, операциялардың орындалмағанына қарамастан, әр банк өз өнімін шығара отырып, басқару блоктарының міндетті жиынтығына ие болады. Банк қызметкерлерін басқару  жүйесін жүзеге асыру  бойынша  міндеттемелерді былайша айтуға болады:

• банк қызметкерлерінің тиімді еңбектерінің уәждемелерін күшейту;
• қызметкерлерден маманды дайындау деңгейін жоғарлату;
• бөлімшелер арасында тиімді өзара байланысты  қамтамасыз ету;
• банк басқармасының қызметіндегі  стратегиялық компоненттерді күшейту;
• ағынды, жедел міндеттерді шешудегі банк  бөлімшелерінің рөлін жоғарлату.

Көптеген  отандық банктердің оң динамикалық  қасиеттері бар екенін зерттеулер көрсетеді: банк құрылымы сыртқы ортаны жаңа талаптарына  биімделеді, банктер қаржы нарығының  конъюнктурасына икемделеді, өз қызметінің жаңа бағыттары мен құралдарын меңгереді. Басқарудың стилі мен тәсілдері  жүзеге асырылуда, қызметкерлермен  жұмыс әдістерінің  түрлері ұлғаюда, ізденістердің, іріктеулердің, оқудың және кадрлерді жылжытуды жаңа формалары  пайда болады. Бірнеше рет аталып кеткендей, әлеуметтік–экономикалық  ортаның динамизі кез келген отандық  банкке соншалықты жоғары талаптар ұсынады, олар үшін екі жол ғана бар –  тұрақты қарқынды даму немесе сөну. Соған қарағанда көптеген отандық банктердің дамуы іске асырылуда, бірінші кезек  мақсаткерлік пен ұмтылушылық  әкелетін жетекшілердің мамандық мәдениеттерінің есебінде.

Қазақстан банкінің қызметкерлеріне тиімді жұмыстары  үшін жеткілікті уәждеме жоқ. Олардың  мамандандырылған және лауазымды жағдайларындағы  сапалы бетбұрыстарға ереже бойынша  жету өте қиын. Банк  персоналы  өзіне шешім қабылдау мен оларды  орындауға толығынан  жауапкершілік  алуға дайын емес. Көптеген қызметкерлер өздерін банкпен тұтас қоймайды, банк қызығушылықтары мен өздерінің  жеке қызығушылық сәйкестігінің  қолайлығына белгілері келмейді.

Банк  персоналына кәсіпқойлық жетпейді, көбінесе  қабылданған  шешімдердің  жалғасының  жан-жақты бағалау  үшін және макроэкономикалық  жағдайлардың  динамикалық өзгерістеріне адекватты  көңіл аударулары  үшін. Осыған дейін  орта  буындағы  мамандар өз жұмыстарында көбінесе отандық нарықтағы қаржы  қызметтеріне көптеген банктерді әкедуге  бейімделеді. Мұндай  жайғасым  қалыптасқан  макроэкономикалық жағдайда расталады.

Банк  персоналы жеке организмнен гөрі мамандар тобын көрсетеді. Бөлімшелер арасына бағыттар қатарында рационалдық  және міндетті  түрдегі  өзара-әсерлік процедуралар жоқ. Сонымен банк қызметкері өзін тек бір бөлімшенің тұлғасы екені  сезінеді. Сондықтан оның қызметі банк қызығушылығын  көрсетпейді. Керісінше тек өз  бөлімшесінің  талабын сипаттайды.

Қазіргі отандық банктің қызметкерлерін басқару өзінше  күрделі процес, ол әкімшілікке бұйрық беруге  жиынтықталмайды. Қызметкерлерді  белсендіруге  ынталандыру  түрлі әдістерін қолдану  қажет:  икемді еңбекақы төлеу жүйесі мен  сыйақы, моралды – психологиялық  ынталандырулар, шығармашылық  еңбек, қызметкерлерді банк басқару процесіне  тарту. Алайда, әкімшілік әдістерден тұтасынан бас тартуға әлі  ерте.Кез келген қазіргі банктер  үшін жалғыз қолайлы, әмбебеп құрылымы жоқ. Құрылымы әр банк үшін құрылуы  керек, оның ерекшеліктерін есепке алып отырады: салымшылар, несие алушылар, клиенттер, серіктестіктер, бәсекелестіктер, жергілікті және федералды үкіметпен  қатынасы, қаржы  қызметтерінің параметірлері, макроэкономикалық және саяси процестер, географиялық жағдай және т.б.

Банктің функциональдық және ұйымдастырушылық құрылымы банктің сыртқы ортасының  динамикалық өзгерістермен бірге  икемді түрде алмасуы тиіс, нарық  пен қоғамның жаңа тұтас шындықтарына бейімделуі керек, ол тұтынушылардың қызығушылықтарының алмасуына байланысты. Қалыптасқан  құрылымдарды, жобалау топтарын «команда»  реттеу әдістерін қолдану мақсатқа сай.

Банктің қызметін жоспарлауға ерекше маңыздылықты бөлу қажет. Динамикалық нарық жағдайындағы жоспар көп жылға әзірленген қатты  сызба нұсқаның сипаттамасын алып жүрмеуі  керек. Қазіргі жоспар банктің сыртқы және ішкі ортасын дамытудың комплекстік  болжауының негізінде құрылады және оның стратегиясын қорытындылайды. Қабылданған  жоспар міндетті түрде орындалатын  заң ретінде болуы керек, алайда, ол тұрақты түрде банктің сыртқы ортада болып жатқан өзгерістерді ескере ала отыра қарастырылуы керек. Жоспар банк жұмыстарының барлық жағын, оның айналасындағы барлық процестерді  қамту керек болғандықтан, оның құрылуына, оның қызметкерлерінің максимальды  саның тарту қажет, оған қоса барлық рангтегі басшыларды, сыртқы кеңесшілерді, ғалымдарды, құрылтайшылар мен банктік  «өнімнің» тұтынушыларын да кіргізу  керек.

Банк  персоналының жұмысын іске асырудың басты тұтқасының бірін тұрақты  квалификацияларын жоғарлату, кадрларды оқыту мақсатқа сай болады. Оқыту жүйесі көп деңгейлі болу қажет. Ол бүкіл қызметкерлер мен банктің басшыларына дейін қамтиды. Оқытудың дәстүрлі қалыптарынан басқа фирма ішіндегі оқуда іскерлік ойындар, өзара сынақ мерзімін өткізу, тәлімгерлік, өзара оқу жеке жоспарларын өткізу процестінде қолданған жөн.

Банк  кеңесінің құрамына банктің құрылтайшылары кіреді. Құрылтайшылардың саны әр түрлі, олар үлестік жарна иелерімен  бірге он немесе одан да көп болуы  мүмкін. Әрбір құрылтайшы мен жарна  иелерінің үлесі құрылтайшылар  мен жарна иелерінің жалпы  жиналасында анықталады.

Банк  құрылтайшылары болып, мемлекеттік  құрылымдар да (үкісет, министрлік және т.б.) қатыса алады. Ондай банктерді  жеке меншіктілердің қатарына қосуға болмайды.

Жеке  банктердің құрылтайшысы болып, бөлек  жеке тұлғалар да қатысады. Әлімдік  тәжірибені есепке ала отырып, банктерді  ұйымдастырудың негізгі нысаны болып, жекеменшіктің акционерлік түрі тандап алынады. Жеке меншіктің акционерлік нысанында жеке меншіктің әр түрлі нысандарына ие занды және жеке тұлғалар банктің құрылтыйшысы бола алады.

Банк  кеңесімен банктің жылдық есеп беруі  бекітіледі, банктің құрылтайшылары мен жарна иелерінің жылдық жиналысы ұйымдастырылады. Кеңес банктің  даму стратегиясын әзірлеуге қатысады.

Банк  басқармасы (Директорлар кеңесі) банкті жалпы басқарумен айналысады және банктің  даму стратегиясының бекітеді.

Басқарма  құрамына банктің жоғарғы басшылары  кіреді:

• төраға, басқарма бастығы немесе банк президенті;
• банк төрағасының орынбасары;
• банктің басты бөлімдерінің бастықтары.

Банк  басқармасына, сондай-ақ банк жалдаған кеңесші, басқа жақтан, шетелден шақырылған ірі мамандаркіруі мүмкін.

Басқарудың  жалпы және экономикалық мәселелерінің  сараланымына мыналар жатады:

• жоспарлауды ұйымдастыру;
• банк қызметін алдын-ала болжауды ұйымдастыру;
• әдіснаманы дайындау;
• қауіпсіздікті қамтамасыз ету;
• заң кеңесі қызметі.

Басқарудың  жалпы және экономикалық мәселелерінің  сараланымының мақсаты:

• банктің дамуының мақсаты бағыты;
• алға қойылған міндеттерді орындау;
• кіріс пен шығысты реттеу;
• ресурстармен қамту;
• активдердің сапасын көтеру, капиталдың жеткілікті болуы, өтемпаздық туралы және т.б. Ұлтық банктің талаптарын орындау.

Банктің коммерциялық қызмет әр түрлі банк қызметтерін ұйымдастыруға байланысты:

• кредит беру;
• инвестициялау;
• валюталық, сенімгерлік және басқа да активтік операциялар.

Клиентерге  барлық қызметер коммерциялық негізде, яғни төлемақы негізінде көрсетіледі.

Осы аталғандардың  көмегі арқасында банк пайдамен, табыспен қамтамасыз етіледі. Бұл сараланымға мыналар енеді:

• кредит департаменті;
• операциялық басқарма;
• бағалы қағаздармен операциялар департаменті;
• валюталық опеарция және т.б. департаменті;

Кредит  департаменті мынадай жұмыс жүргізеді:

• кредит коржынын қалыптастыру бойынша;
• клиенттерге кредит беру бойынша;
• несиене қамтамасыз етуді бақылау бойынша;
• бөлімшелердің кредиттік қызметіне бақылау бойынша;
• кредиттік операцияларды талдау бойынша;
• әдістемерлермен қамтамасыз ету бойынша.

Кредиттік бөлім келесі атқарымдарға бірігеді:

• кредиттік келесімшартты ресімдеу және өкімді әзірлеу, несиені беру және жабу үшін операциялық бөлімге жіберу;
• өз уақытында негізгі қарыз бен пайызды жабуды бақылауды жүзеге асыру;
• қосымша келісімді ресімдеу, кредит мерзімін ұзарту;
• қарызгердің қаржылық жағдайына талдау жүргізу;
• несиелік берешекті тез өтеу шарасын қабылдау мен әзірлеу;
• кредит жағдайы және төленген пайыздар туралы оперативті беруді көрсету;
• кредиттік жұмсау құрылымдарын оңтайландыру туралы ұсыныстарды әзірлеу;
• кредиттеудің жаңа нысандары мен әдістерін енгізу.

Кредитті  қамтамасыз етуді бақылау бөлімі өткізетін шаралар:

• кепіл мен кепілдік міндеттемелерді ресімдеу;
• кепілге алынған құндылықтардың жағдайына бақылау жүргізу;
• мерзімі созылып кеткен үмітсіз қарызды қайтару жөнінде шаралар өткізу;
• үмітсіз берешектерді есептен шығару туралы ұсыныс дайындау;
• мерзімі өткен несиелерді жабу тетігін жетілдіру.

Кредит  қызметі бөлімдерінің бақылау бөлімшесінің атқарылымының міндеттері мыналар:

• бөлімдердегі белгіленген лимиттердің сақталуын қадағалау;
• лимиттерге өтінімді қабылдау;
• бөлімшелердің кредит жөніндегі жұмыстарының жағдайын тексеру;
• бөлімшелердегі жұмыстарды жетілдіру жөніндегі ұсыныстарды әзірлеу.

Әдіснама  талдау бөлімінің міндеттері мыналар:

• банктің кредиттік қызметін реттейтін нормативтік құжаттарды әзірлеу;
• банк операцияларының өткізілгені туралы тоқсандық және жылдық есеп беруді әзірлеу;
• кредиттік нарық пен пайыздық мөлшерлеменің серпінін талдау;
• кредиттік жұмсау мен пайыздық мөлшерлеменің құрылымын жетілдіру үшін ұсыныстар енгізу.

Аталған шаралар жоспарлы-экономикалық басқаруда  өткізілуі мүмкін, онда кредит қызметін ғылыми әдістемемен қамтамасыз етіп қана қоймай, банктің қызметін соған  сәйкестендіріп, барлық бағытта жұмыстарын жанжандыра алады.

Кредит  басқармасының құрамына белсенді операциялар  жүргізу үшін ресурстар бөлімі жиі  қосылады.

Бұл бөлім  банктің ерекшеліктеріне байланысты өзі жеке басқарма немесе депаратмент  болып бөлінуі мүмкін.

Банктер несиені беру мен пайдаланудағы  пайыз нәтижесінің есебінен ғана пайда түсірмейді. Банк қызметтерінде  пайда түсіретін төлем арқылы есеп айырысу операциялары ерекше орун алады

 

 

1.3 Банкті  басқарудағы банктің құнын арттыру стратегиясының мәні

 

 

Банктің құнының ағымдағы жағдайын айқындау негізінде банктің стратегиясы  жасалады. Банктің құны қоршаған ортадағы үнемі өзгерістер жағдайында оның активтерінің табыс әкелу қабілетімен анықталады.

Қаншалықты  банктің активтері мен міндеттеріне ақша қаражаттарының ағымының маңызы жоғары болатындықтан, банктің құны болашақтағы ақшалай қаражаттар ағымының ағымдық құнына тәуелді  болып келеді. Банк құнын анықтауға негізделген банк стратегиясын жасау кезеңдері мынадай тізбектілікпен жүзеге асады (1 Сызба).

Суреттен  көріп тырғанымыздай ұзақ мерзімде банк құнын ұлғайтудың негізгі көрсеткішіне банктің корпаативтік және бизнес стратегиясы  жатады. Корпаративтік стратегия жаңа банк өнімдері мен қызмет түрлерінің есебінен активтерді түрлендіру және жаңа нарықтарға, соның ішінде халықаралық нарықтарға қызмет көрсетуге байланысты банктің мүмкіндіктерін сипаттайды. Корпаративтік стратегияның іске асырылу нәтижесі бизнесті дамыту болуға тиіс. Бизнес стратегиясы бұл банктің стратегиялық мақсаттары, міндеттері мен шараларының кешенін және оларды банктік ортада іске асыруды білдіреді.