Совершенствования системы управления ликвидностью в ЗАО ВТБ

Предложенные Базельским комитетом стандарты ликвидности начнут применяться в мире через несколько лет. Но подготовку к их внедрению надо начинать уже сегодня. Представляется, что Банку России целесообразно опробовать данные стандарты на группе кредитных организаций, как крупных, так и небольших, уже в 2013 г. Полученные результаты позволят определить сильные и слабые стороны новых подходов. А начиная с 2014 г. - расширить количество банков, которые перейдут на новые стандарты. В отличие от стандартов по капиталу, применение которых в настоящее время в России затруднено, проблемы внедрения стандартов ликвидности вполне решаемы.

Новые нормативы (и прежде всего норматив краткосрочной ликвидности) лучше учитывают специфику управления банками собственной ликвидностью, чем пруденциальные стандарты, которые применялись в России до сих пор. Норматив покрытия ликвидности будет полезен не только крупным банкам, ведущим международную деятельность, но и небольшим.

3.2. Рекомендации по повышению эффективности системы управления ликвидностью в ЗАО ВТБ24

Риск ликвидности является одним из самых важных для любой кредитной организации, в том числе для ЗАО «ВТБ 24». Возможности заемного финансирования за рубежом и привлечения средств на открытых рынках снизились, поэтому в формировании пассивов банков большую роль стали играть депозиты физических лиц.

Говоря о проблемах управления ликвидностью, необходимо уделять внимание вопросам организации и реализации технологии управления. Исследование качества управления ликвидностью ЗАО «ВТБ 24» позволяет выявить ряд недостатков, к которым относятся:

1. Недостаточность общей координации работы по управлению ликвидностью в банке.
2. Фактическое отсутствие или весьма формальное исполнение ряда функций по управлению ликвидностью:
• стратегического и антикризисного планирования;
• письменной политики по управлению ликвидностью;
• разработки и постоянного совершенствования необходимого комплекта форм внутренней отчетности, адекватных решаемым задачам по управлению ликвидностью;
• повышения квалификации специалистов;
• контроля за качеством управления и исполнения выработанных решений по управлению ликвидностью.
3. Отсутствие необходимой оперативности (в части изменения информационных потоков, функций и связей между специалистами, осуществляющими работу по управлению ликвидностью банка) при адаптации к новым условиям деятельности, особенно при возникновении кризиса в банке.
4. Многократное дублирование одних и тех же функций (прежде всего, аналитических и коммуникационных) по управлению ликвидностью, что приводит к необоснованному увеличению штата, а также увеличивает вероятность утечки конфиденциальной информации из банка.

Отсутствие или недостаточность общей координации работы по управлению ликвидностью в банке ЗАО «ВТБ 24» выражается в автономном исполнении отдельных функций по управлению ликвидностью и отсутствии единого координирующего данную деятельность подразделения или конкретного руководителя (например, работа по разработке и принятию стратегических планов развития банка; расчетам лимитов межбанковского кредитования; прогнозированию изменений условий деятельности банка; выработке и реализации кредитной политики банка; выработке и реализации депозитной политики банка; оперативному управлению остатками по корсчету в Банке России).

Очень часто оказываются не связанными между собой выработка и принятие решений по соответствующим направлениям деятельности, результаты работы других подразделений не только не составляют определенный приоритет, но нередко и вовсе не учитываются. Вместе с тем характеристики размещения средств (срок, ставка процента) зависят не только от соответствующих характеристик привлеченных ресурсов, но и от текущей и прогнозируемой ликвидной позиции банка (баланса входящих и исходящих платежей). Следовательно, решения о размещении средств, в том числе временном, на рынке МБК не могут приниматься без данных подразделений, занимающихся оперативным управлением остатками на корсчете в Банке России, точность определения которых не в последнюю очередь зависит от правильности прогноза состояния финансового рынка и клиентуры банка.

Фактическое отсутствие или формальное исполнение некоторых функций по управлению ликвидностью касается функций, не затрагивающих вопросы текущего управления ликвидностью, что могло бы грозить любому банку быстрым прекращением деятельности, а касается подготовки к работе в изменившихся условиях.

В случае серьезных и быстропротекающих изменений условий деятельности банка, в банке или среде его деятельности особенно важно оперативно получать необходимую информацию и также оперативно перестраивать - прежде всего, с точки зрения функций, взаимосвязей и структуры подразделений - деятельность банка. Основная проблема заключается в большой сложности оперативно и качественно разработать и наладить требуемые формы отчетности, информационные цепочки; системы коммуникаций и программного обеспечения; взаимосвязи между подразделениями; определить функции сотрудников и принять организационные решения.

ЗАО «ВТБ 24» необходим постоянный мониторинг для оперативного выявления возможности возникновения риска. Для выполнения этой задачи банк «ВТБ» должен осуществлять ежедневный расчет обязательных нормативов ликвидности, отслеживать тенденции их изменения, определять величину избытка (дефицита) ликвидных средств на текущую дату и ближайший период, оценивать другие проявления, которые могут привести к ухудшению показателей, характеризующих величину риска несбалансированной ликвидности. К таким проявлениям можно отнести: отток банковских вкладов; закрытие счетов клиентов банков; недостаточный приток денежных средств, вызванный пролонгированием и невозвратом ссуд; снижение объема предоставляемых межбанковских кредитов, повышение их стоимости; снижение величины собственных средств банка; снижение имиджа банка; появление текущих задержек платежей; появление картотеки неисполненной задолженности перед клиентами банка. Данные проявления свидетельствуют о возникновении риска несбалансированной ликвидности и возможности убытков банка.

В соответствии с международными стандартами и рекомендациями Базеля II внимание банка в первую очередь должно быть обращено на стратегическое управление ликвидностью. Банку необходимо определить основные источники фондирования активных операций, уровень рискованности этих операций, что в конечном итоге будет определять и среднесрочную, и краткосрочную ликвидность.

В качестве рекомендаций по повышению эффективности системы управления ликвидностью в ЗАО ВТБ24 предлагается использовать трехуровневую технологию управления, схема которой представлена на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Предлагаемая технология управления ликвидностью ЗАО «ВТБ 24»

В данной модели можно выделить три уровня управления ликвидностью - стратегический, тактический и оперативный, каждый из которых использует примерно одинаковый набор технологий, но применяет их специфически исходя из своих наборов данных и имеет на выходе свой результат для принятия решений по управлению ликвидностью именно на этом уровне.

На стратегическом уровне для управления ликвидностью следует вначале определить емкость региональных рынков, на которых работает или планирует работать банк, а затем долю депозитов физических лиц, которую он сможет привлечь для своей ресурсной базы. Это делается путем моделирования социально-экономических показателей региона, местного банковского сектора, конкуренции. На основе разработанной модели прогнозируется объем привлеченных средств физических лиц на период действия банковской стратегии.

Оценка рисков вариативности объемов привлеченных средств дает возможность выявить не только наилучший и наихудший сценарии, но и наиболее вероятный. Прогнозные данные включаются в финансовый план. Анализируется чувствительность коэффициентов ликвидности к факторам риска вариативности депозитов физических лиц. Проводится стресс-тестирование на основе исторических или гипотетических сценариев взаимосвязанного изменения факторов. Затем определяются меры по стратегическому управлению ликвидностью: изменение структуры источников фондирования, повышение/ получение рейтинга банком, привлечение финансирования под программы кредитования малого бизнеса, привлечение стратегического инвестора, размещение акций на открытом рынке и т.д.

Для применения инструментов тактического управления депозитами физических лиц, прежде всего, нужно разделить клиентов на группы с похожим поведением, определяющим движение денежных потоков (открытие депозита, частичное снятие, вероятность досрочного закрытия вклада и т.д.). На эти потоки может влиять как тип клиента (возраст, профессия и т.д.), так и макроэкономические факторы (инфляция, курсы валют, ставки и т.д.). Важный фактор, определяющий поведение клиента, - сумма вклада. Как правило, деление клиентов по этому показателю осуществляется автоматически в процедуре кластеризации.

Для разных клиентских групп факторы могут быть разными, а могут и совпадать. Процедура выявления факторов тесно связана с построением модели поведения (динамики) депозитов в группах. Таким образом, результатом второго шага являются построенные модели зависимости денежных потоков или остатков по депозитам от факторов. Проводятся тесты на качество и устойчивость моделей. Строится прогноз и проверяется прогнозная сила моделей на тестовой выборке. Далее проводится прогнозирование суммы остатков на депозитах (или входящих и исходящих потоков денежных средств), анализ чувствительности к факторам риска, расчет рисков, стресс-тестирование на основе разработанной модели.

Используя прогнозные данные, строится таблица динамического ГЭП-анализа, т.е. с учетом вновь возникающих потоков денежных средств, связанных с поведением клиентов. В этой таблице должны быть спрогнозированы все влияющие на ликвидность банка статьи, а не только депозиты физических лиц. При появлении риска снижения ликвидности на тактическом уровне принимаются соответствующие меры: изменение параметров депозитных продуктов, использование средств рекламы, привлечение средств с денежного рынка, планирование сделок РЕПО и т.д.

Оперативный уровень управления ликвидностью - это управление на дневном и внутридневном временных горизонтах. В отличие от стратегического и тактического уровней, внутридневное поведение клиентов и, соответственно, волатильность входящих и исходящих денежных потоков, остатков по депозитам практически не моделируются в зависимости от макроэкономических факторов. Поэтому здесь моделирование осуществляется авторегрессионными методами с учетом лимитов, задаваемых месячными прогнозами тактического уровня. Прогнозные значения учитываются при составлении платежного календаря, уточняются ежедневно (происходит перестройка моделей со сдвигом на один день). При снижении ликвидности принимаются меры по краткосрочной ее поддержке.

Таким образом, предлагаемая к использованию технология позволит выявить группы депозитов (или других факторов) с похожим клиентским поведением, определить факторы, влияющие на показатели групп, построить закономерности (модели), описывающие влияние факторов на поведение групп. Устойчивость моделей позволяет использовать их в течение длительного времени. На основе данных моделей могут производиться прогнозирование, сценарный анализ и оценка рисков изменчивости депозитов, включая стресс-тестирование. Получаемые результаты позволяют оценивать избыток или недостаток ликвидности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данного исследования являлась разработка предложений по совершенствованию системы управления ликвидностью в коммерческом банке.

Система управления ликвидностью кредитной организации включает комплекс мер по анализу, оценке, контролю и регулированию ликвидности; обоснование методов и инструментов управления ликвидностью; определение процедур восстановления ликвидности или устранения его избытка.

Можно выделить два общих направления управления ликвидностью, а именно: направление, в рамках которого акцент делается на управление активами банка, и другое направление, связанное с управлением пассивами с целью поддержания ликвидности на достаточном уровне. Если говорить о первом, то выделим три основных подхода: теория коммерческих ссуд, теория перемещаемости, теория ожидаемых доходов.

В процессе управления ликвидностью в первую очередь банк должен решать проблемы, связанные с несбалансированностью активных и пассивных операций по срокам; степенью ликвидности рынков; неопределённостью позиции банка по проводимым платежам в каждый момент времени; минимизацией издержек, связанных с процессом управления ликвидностью банка. Единого для всех коммерческих банков подхода, метода по управлению ликвидностью предложить невозможно. Каждый банк должен выстраивать свою собственную модель управления ликвидностью. Знание уже существующих в банковской практике методов управления банковской ликвидностью позволяет использовать весь присущий им инструментарий в построении собственной модели управления ликвидностью. При этом следует понимать, что сложность данной задачи предполагает открытое решение проблемы (способность добавлять какие-либо элементы, изменять, учитывать и отражать специфические черты конкретного банка).

Объектом исследования выступали финансовые ресурсы ЗАО ВТБ24.

Банк ВТБ 24 – один из крупнейших участников российского рынка банковских услуг. Банк входит в состав международной финансовой  группы ВТБ и специализируется на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и предприятий малого бизнеса. На сегодняшний день ВТБ 24 – второй по величине розничный банк в России. Приоритетными направлениями деятельности ВТБ 24 являются предложение широкого спектра банковских розничных продуктов и услуг населению и субъектам малого предпринимательства, а так же переход к клиентоориентированной модели развития Банка.

Согласно проанализированным основным показателям деятельности ВТБ 24, происходит значительное увеличение показателей прибыли к 2011 году. Активы банка увеличиваются почти в 1,5 раза ежегодно, что обеспечено соответствующими темпами роста ссудной задолженности и, прежде всего, розничного кредитного портфеля. Теми же темпами увеличиваются обязательства ВТБ 24 за счет прироста средств как физических, так и юридических лиц. Однако, темпы роста собственного капитала свидетельствуют о том, что капитализация банка происходит более медленными темпами.