Управление доходами и расходами предприятия ООО «Парикмахерские услуги»

Поиск и мобилизация  факторов повышения доходов находятся  в компетенции высшего руководства  предприятия, а также ее маркетинговой  службы. Роль финансовой службы сводится, в основном, к обоснованию разумной ценовой политики, оценке целесообразности и экономической эффективности нового источника доходов, контролю за соблюдением внутренних ориентиров по показателям рентабельности в отношении действующих и новых производств и подразделений.⁷

   Руководство предприятия  должно выбрать методологию управления  доходами и расходами. Ряд основополагающих принципов, которые лежат в основе этого вида менеджмента, формулируются по разному. Видный американский маркетолог Роберт Кросс (Robert G. Cross), например, называет их "семь постулатов процветания". 

1. Уравновешивая спрос  и предложение, сосредоточивайте  свое внимание не на издержках,  а на цене. 

2. Устанавливая цену, исходите не из величины издержек, а из потребности рынка. 

3. Осуществляйте свои продажи не на всем рынке, а в отдельных его сегментах. 

4. Приберегайте свои  продукты и услуги для более  ценных клиентов. 

5. Принимая решения,  основывайтесь не на своих  предположениях и опыте, а на  исчерпывающей и точной информации. 

6. Неизменно определяйте потребительский цикл каждого из ваших продуктов. 

7. Постоянно отслеживайте, все ли возможности вы использовали  для увеличения доходов.

Формирование и использование  выручки от реализации.

Динамический рост выручки  является важнейшим оценочным показателем всей деятельности фирмы, начиная от изучения рынка, формирования оптимальной производственной программы и заканчивая организацией производственного процесса, сбыта готовой продукции. Управление выручкой включает также создание оптимальных заделов по всем стадиям технологического процесса, оптимизацию партии запуска деталей (изделий) в производство, выбор ценовой и сбытовой стратегии и т.д. 
Между доходами и расходами фирмы постоянно должен поддерживаться баланс (с позиций системного подхода необходимо даже создание и поддержание постоянного резерва, средств, т. е. превышение доходов над расходами).

Своевременное поступление  выручки – очень важный момент в хозяйственной деятельности предприятия, так как выручка от продаж является основным регулярным источником доходов для организации из всех возможных поступлений средств.

Значение выручки в  деятельности организации (предприятий) выражается в следующем.

Выручка от продаж служит основным оценочным показателем  результативности работы предприятий, так как по ее поступлению можно судить о том, что выпускаемая продукция по объему, качеству, цене соответствует рыночному спросу.

От своевременности  поступления выручки зависят  устойчивость финансового положения  организации, размер ее прибыли, своевременность расчетов с бюджетом, внебюджетными фондами, банками, поставщиками, работниками.

За счет выручки от реализации предприятия покрывают  свои текущие затраты на производство и реализацию продукции и формируют  прибыль. Несвоевременное поступление  выручки приводит к задержке расчетов за сырье, материалы, комплектующие, в связи с чем организация вынуждена выплачивать штрафы, а это в конечном итоге обусловливает не только потери прибыли предприятия-поставщика, но и перебои в работе предприятия и его подразделений.

Поступление выручки  на счета предприятий имеет не меньшее значение и для государственного бюджета, так как она является источником уплаты всех налоговых платежей и отчислений в государственные  внебюджетные фонды.

Выручка принимается  к бухгалтерскому учету в сумме, исчисленной в денежном выражении, равной величине поступления денежных средств и иного имущества и (или) величине дебиторской задолженности.

Метод определения выручки  от реализации продукции (работ, услуг) устанавливается предприятиями самостоятельно и отражается в приказе по учетной политике.

Управление расходами (затратами).

Оптимизация расходов (затрат) – подразумевает оценку, анализ, планирование и контроль за исполнением  плановых заданий по месту возникновения  и виду расходов (затрат), а также поиск резервов обоснованного снижения себестоимости продукции. Общеизвестен тезис: «Затраты никогда нельзя оставлять без присмотра, иначе они имеют тенденцию к необоснованному росту».

Управление расходами - это область управленческой деятельности, как средство достижения предприятием высокого экономического результата. Специфика этой деятельности в том, что соединяются часто независимые друг от друга знания о работе предприятия, взаимосвязь и влияние на «конечный результат - работа предприятия - прибыль».

Управление расходами - это не минимизация затрат, что  может привести к сокращению производства, а более эффективное использование  ресурсов компании, их экономия и максимизация отдачи от них на всех этапах производственного  процесса. Постановка процесса управления расходами в компании заключается в признании затрат, их учете, группировке и разнесении и представления их в виде, удобном для дальнейшего анализа и принятия управленческих решений.

Считается, что управление расходами - это обязанность экономической службы предприятия, которая осуществляет нормирование, планирование и контроль расходов. Однако, это самое глубокое заблуждение. Экономическая служба должна консолидировать данные, проверять их, но в формировании себестоимости принимают участие абсолютно все подразделения предприятия и планирование расходов, ответственность за их величину должна быть переложена, разделена на руководителей подразделений предприятия. Сокращение расходов должно осуществляться теми людьми, кто за них отвечает и в тех подразделениях, где эти расходы возникают.

Предметом управления расходами  являются расходы предприятия во всем их многообразии. Объектом управления расходами являются собственно расходы  организации, процесс их формирования и снижения. Субъектом управления расходами выступают руководители и специалисты организации и производственных подразделений, т. е. управляющая система.

Особенности расходов как  предмета управления:

- Динамизм. Они находятся  в постоянном движении, изменении;  их рассмотрение в статике весьма условно и не отражает реальной жизни;

- Многообразие, которое  обусловливает многообразие способов, приемов и методов управления  расходами;

- Трудность измерения,  учета и оценки - абсолютно точных  методов измерения и учета  расходов не существует;

- Сложность и противоречивость влияния на экономический результат. Например, повысить прибыль организации можно за счет снижения текущих расходов на производство, что обеспечивается повышением капитальных вложений в технику и технологию; высокая прибыль при производстве продукции может быть значительно снижена расходами на ее утилизацию и т.п.

Цель управления расходами - это построение внутреннего экономического учета доходов и расходов по предприятию  и в разрезе подразделений, что  позволит выявить реальный финансовый результат работы предприятия, не искаженный бухгалтерскими проводками.

Важнейшими задачами управления расходами являются:

- повышение эффективности  деятельности предприятия; 

- определение расходов  по основным функциям управления;

- расчет расходов по отдельным структурным подразделениям и предприятию в целом;

- расчёт расходов на  единицу продукции (работ, услуг) - калькулирование себестоимости  продукции; 

- подготовка информационной  базы, позволяющей оценивать расходы  при выборе и принятии хозяйственных решений;

- выявление технических  способов и средств контроля  и измерения расходов;

- поиск резервов снижения  расходов на всех этапах производственного  процесса и во всех производственных  подразделениях предприятия; 

- выбор методов нормирования расходов;

- приведение анализа  расходов с целью принятия  управленческих решений по совершенствованию  производственных процессов, формированию  ассортиментной и ценовой политики, оптимизации загрузки производственных  мощностей, выбору вариантов инвестирования, прогнозированию объёмов производства и сбыта продукции.

Все вышеперечисленные  задачи управления расходами должны решаться в комплексе - только такой  поход принесет плоды и будет  способствовать резкому росту эффективности  работы предприятия.

Основными функциями системы управления расходами являются прогнозирование и планирование, учет, контроль (мониторинг), координация и регулирование, а также анализ расходов.

Планирование расходов может быть перспективным - на стадии долгосрочного планирования и текущим - на стадии краткосрочного планирования. Если точность долгосрочного планирования расходов невелика и подвержена влиянию инвестиционного процесса, поведения конкурентов, политики государства в области экономического управления организациями, а иногда и форс-мажорных обстоятельств, то краткосрочные планы расходов отражают нужды ближайшего будущего и более точно определяются годовыми и квартальными расчетами.

Организация - важнейший  элемент эффективного управления расходами. Она устанавливает, кто, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами управляет расходами в предпринимательской структуре. Определяются центры возникновения расходов и центры ответственности. Разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей менеджеров и специалистов, связанных с управлением расходами. Эта схема должна быть совместима с организационно-производственной структурой предприятия.

Координация, взаимозаменяемость и регулирование расходов (нормативный  метод) - это сравнение фактических расходов с запланированным уровнем, определение отклонений и принятие оперативных мер по ликвидации расхождений. Своевременная координация и регулирование затрат позволяют предприятия избежать серьезного срыва в выполнении запланированного экономического результата деятельности.

Учет как элемент  управления расходами необходим  для подготовки информации при принятии правильных решений. В рыночной экономике  принято разделение учета на два  вида: производственный и финансовый.

Производственный учет, как правило, отождествляется с учетом расходов на производство и калькулированием себестоимости продукции. В своем развитии производственный учет трансформировался в управленческий учет, который является активным инструментом управления предприятием. Производственный учет ориентируется на методику отражения расходов на производство, а управленческий - на анализ ситуации, принятие решений, изучение запросов потребителей информации, анализ отклонений от стандартных расходов. В системе управления учета подготавливается информация для руководства внутри организации с целью помочь им принять правильное решение.

Финансовый учет призван  предоставлять информацию пользователям  вне предприятия и предполагает сравнение расходов с доходами для  определения прибыли.

Функция контроля в системе управления расходами обеспечивает обратную связь для сравнения запланированных и фактических затрат. Эффективность контроля связана с корректирующими управленческими действиями, направленными на приведение фактических расходов в соответствие с запланированными или уточнение планов, если они не могут быть выполнены из-за объективно изменившихся производственных условий.

Анализ расходов является элементом функции контроля в  системе управления расходами. Он предшествует управленческим хозяйственным решениям и действиям, обосновывает и подготавливает их. Анализ позволяет оценить эффективность использования всех ресурсов предприятием, выявить резервы снижения расходов на производство, подготовить материалы для принятия рациональных управленческих решений.

Стимулирование - это  воздействие на участников производства, побуждающее их соблюдать установленные  планом расходы и находить возможности  их снижения. Для мотивации таких  действий используются как материальные, так и моральные стимулы. Нельзя прибегать к наказанию при увеличении расходов. В этом случае работники будут оспаривать величину планируемых расходов, стремясь к установлению их более высокого уровня. Достижение основной цели предприятия - получение максимально возможной прибыли за счет снижения расходов - станет трудновыполнимой задачей.

Механизм реализации функций управленческого контроля можно представить в виде трех основных блоков:

1. Организационная структура  осуществления управленческого  контроля;

2. Мотивационные аспекты  управленческого контроля;

3. Информационные потоки  в системе управленческого контроля.

Система управленческого  контроля функционирует в рамках существующей организационной структуры  предприятия. Выделяют следующие основные типы организационных структур:

- линейно-функциональная (управленческий контроль осуществляется «по вертикали»: вышестоящий менеджер контролирует деятельность нижестоящего менеджера; такая система характеризуется высокой степенью централизации управления и контроля всех сторон деятельности предприятия);

- дивизиональная (менеджер  дивизиона осуществляет контроль  текущей деятельности своего  дивизиона, и прежде всего - контроль выручки, расходов, прибыли;  центральный аппарат контролирует  лишь основные показатели деятельности  дивизиона, прежде всего - прибыль и рентабельность капиталовложений, кроме того, централизованным остается контроль выполнения стратегических решений и проведения единой политики в рамках организации);

- матричная (функциональные  отделы - это центры расходов, а  проекты - центры инвестиций; соответственно, менеджеры функциональных отделов осуществляют контроль качества выполняемых работ, контроль эффективности использования ресурсов, а также контроль расходов своих отделов).

Чаще всего на практике встречается линейно-функциональная организационная структура. В рамках такой структуры линейные подразделения занимаются основной деятельностью по выпуску продукции, а специализированные функциональные подразделения оказывают услуги основным.