Управление ликвидностью предприятия

При управлінні оборотним  капіталом фінансовий менеджер повинен зосередити свою увагу на вирішення таких взаємопов’язаних питань як:

- ранжування поточних  активів та поточних зобов’язань за ступенем ліквідності;

-  визначення оптимального  розміру поточних активів; 

- обґрунтування розмірів  поточних активів кожного виду;

- встановлення оптимальних  пропорцій між короткостроковими  та довгостроковими зобов’язаннями при фінансуванні поточних активів.

Очевидно, що для нормального  функціонування підприємства необхідно  скорочувати час перетворення в  кошти на поточному рахунку засобів, які іммобілізовані у запасах  сировини, готової продукції та дебіторської заборгованості. Тому при розробці політики раціонального управління ліквідністю оборотних активів, підприємство окремо розробляє комплекс заходів, спрямованих на забезпечення ліквідності та прискорення оборотності окремих видів поточних активів (товарно-матеріальних запасів, дебіторської заборгованості, поточних фінансових інвестицій).

Грошові ресурси є  наймобільнішою частиною оборотних  активів. Відомо, що стабільний фінансовий стан підприємства характеризується постійною наявністю коштів на розрахунковому рахунку. Але важливою управлінською задачею є підтримка грошових коштів на мінімально потрібному рівні. Для цього можуть використовуватись всі можливі джерела поповнення грошових коштів: надходження виручки від реалізації продукції на умовах негайної оплати; стягнення дебіторської заборгованості; продаж резервних грошових активів у формі поточних фінансових інвестицій; продаж матеріальних і нематеріальних активів підприємства (запасів, основних фондів, об’єктів незавершеного виробництва, патентів, ноу-хау тощо).

Важливою задачею фінансового менеджменту в процесі управління грошовими активами є забезпечення ефективного використання тимчасово вільних грошових коштів. При цьому потрібно забезпечити збалансоване управління ліквідністю, доходністю та ризиком, враховуючи, що чим вище частка високоліквідних активів в балансі, тим вища доходність суб’єкта господарювання і менший ризик втрати платоспроможності.

Для підвищення рентабельності і прибутковості підприємства необхідно  скоротити матеріальні та інші витрати  на виробництво шляхом введення бюджетної або кошторисної системи управління витратами на виробництво, що передбачає чітке нормування й облік витрат за місцем їх виникнення, обґрунтування відхилень від кошторисів, оскільки такі відхилення практично неминучі, узгодження нормування витрат та дотримання бюджетів і кошторисів із системою матеріального стимулювання.

До складу даного блоку  належати також: стягнення дебіторської заборгованості; перевірка обґрунтованості  складу і розміру виробничих запасів, відновлення системи нормування оборотних коштів, виявлення майна, яке може бути реалізоване без  шкоди для виробництва; розробка системи заходів щодо зниження собівартості продукції і тим самим підвищення її цінової конкурентоспроможності.

Особливе місце в  даному блоці займає розв’язання  проблем нерентабельних виробництв і невиробничих об’єктів. Щодо кожного  об’єкту приймається рішення з урахуванням реальних можливостей: забезпечення рентабельної роботи за рахунок здійснення  організаційно-технічних заходів; здача нерентабельних об’єктів в оренду; реалізація нерентабельних об’єктів; закриття нерентабельних виробництв.

Запропоновані рекомендації, щодо вдосконалення процесів управління ліквідністю підприємства дозволяють збільшити ефективність процесу фінансового планування в умовах економічної кризи. Саме в умовах кризи відбувається акумуляція знань та досвіду, розробляються інноваційні практичні заходи, що свідчить про позитивний момент таких явищ.

Досвід діяльності підприємств  різних напрямів показує, що насправді  управління  - це поки що більш мистецтво, ніж строго розроблена методика. Щоб  навчитися ефективно управляти  ліквідністю підприємства, необхідно добре знати її економічну природу, структуру, особливості кожної складової, характер якісних і функціональних  залежностей від визначальних чинників.

Предметна область фінансової політики підприємства - це визначення політики підприємства відносно побудови фінансової стратегії, моніторингу її виконання, коректної форми постановки фінансових цілей, завдань, що вирішуються в рамках реалізації процесу «управління фінансами» і відповідних підпроцесів, а також система ефективного управління фінансами, необхідна для забезпечення ефективного управління активами і пасивами, забезпечення стійкого безперервного функціонування і розвитку підприємства активами і пасивами, забезпечення своєчасної ідентифікації, грамотного управління (запобігання або  мінімізації) ризиками, що представляють загрозу діяльності підприємства.

В рамках управління фінансами  виділяються два основні процеси: Управління активами і пасивами; Управління ризиками. Взаємозв'язок процесів і  цілей фінансової політики реалізується відповідно до нижченаведеної діаграми (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Взаємозв'язок процесів і цілей фінансової політики

 

Для реалізації поставлених  цілей використовуються наступні методи:  

1. Управління активами  і пасивами:  

1.1 Управління активами:    

• Централізація корпоративного фінансового управління;   
• Забезпечення збереження активів (класифікація, інвентаризація, облік);     Управління майном на основі об'єктивної оцінки вартості;    
• Використання портфельного підходу до управління активами, гнучкість в умовах фінансування, гнучкість в ухваленні інвестиційних рішень; 
• Обов'язкова експертиза податкових умов транзакцій;
• Довгострокові фінансові плани є частиною стратегічних і довгострокових  планів розвитку компанії і окремих проектів;    
• Делегування повноважень фінансового управління проектами на регіональний  рівень територіально-виробничих підприємств (далі ТПП).

1.2 Управління пасивами:    

• Залучення зовнішнього фінансування, в першу чергу, без регресу на  материнську компанію;    
• Диверсифікація джерел фінансування;    
• Пріоритет залучення проектного фінансування від ЄБРР,  IFC  або  Усесвітнього  Банку на конкурентних умовах, перевага віддається даним кредитним  організаціям;
• Максимізація кредитного потенціалу і його реалізація шляхом використання  потенціалу проектного фінансування;    
• Фінансування інвестиційних потреб довгостроковими кредитами (matching  principle);   
• Раціоналізація структури джерел фінансування, виходячи з балансу  вартість/гнучкість і принципу максимізації гнучкості;    
• Наявність мобілізованого фінансового резерву. Підтримка фінансової  гнучкості,  необхідної для ефективного фінансування операцій по злиттю і поглинанням  і для досягнення стратегічних орієнтирів компанії;
• Пріоритет фінансування масштабної інвестиційної програми по  міжнародних проектах, закріплений в дивідендній політиці;    
• Ув'язка короткострокових фінансових планів з довгостроковими програмами;    
• Використання механізмів перерозподілу капіталу шляхом консолідації  інвестиційних програм окремих проектів, дослідження можливостей по  фінансуванню через ефективний з точки зору оподаткування і прозорий  механізм централізації і подальшого реінвестування засобів на рівні  Головної компанії групи або шляхом запозичень.

1.3 Управління оборотним капіталом:    

• Централізація управління ліквідністю в корпоративному центрі;    
• При фінансуванні оборотного капіталу використовується принцип зіставлення по  термінах (maturity matching  approach), при якому кожна  частина  активів має бути  співвіднесена з фінансовим інструментом, терміни погашення якого співвідносяться з  тимчасовими рамками потреб в оборотних активах;
• Встановлення цільових рівнів по прибутковості управління грошовими коштами,  прибутковості задіяного капіталу, оборотності негрошових складових оборотного капіталу виходячи з вимог акціонерів і ринкових умов;
• Мінімізація засобів, не розміщених відповідно до стратегії управління  вільними грошовими коштами, до рівня мінімальних залишків,  що гарантують безперервність бізнесу.

2. Управління ризиками:    

• Інтегрована система управління корпоративними ризиками відповідає  стандарту Iso/iec Guide 73 і стандартам FERMA; 
• Відповідність міжнародним стандартам в області промислової безпеки ISO  14001:1996 і OHSAS 18001:1999;    
• Розміщення ризиків на локальних і міжнародних ринках перестраховки виробляється, по можливості, з використанням кептівной і уповноваженої страхової/перестраховочной компанії, або на тендерній основі;
• При розміщенні рисок на міжнародних ринках перестраховки використовуються  перестрахувальники з належним рівнем фінансової надійності відповідно до  оцінки визнаних міжнародних рейтингових агентств на базі міжнародних умов, загальноприйнятих в нафтогазовій індустрії, за умови використання  адекватного рівня вживаних франшиз;    
• Мінімізація ризиків втрати ліквідності в короткостроковій перспективі;
• Планерування створення цільових фондів на покриття рисок, розвиток бізнесу;
• Підтримка ефективною з податкової точки зору холдингової структури групи з розподілом функцій і завдань між компаніями / бізнес одиницями групи;    
• Наявність системи контролю за цільовим використанням засобів на рівні ТПП і  визначення ліміту фінансової відповідальності ТПП.

3. Моніторинг. Охоплює три основні області:   

• контроль ефективності;    
• контроль ризиків;   
• контроль виконання процедур управління фінансами.  

Контроль ефективності реалізується у вигляді процедури  зіставлення значень  фактично досягнутих параметрів з їх раніше запланованим рівнем,  з  конкурентним рівнем, з рівнем минулих періодів в порівнянних умовах. При необхідності виробляється декомпозиція і виявляються чинники, що впливають на  досягнення встановлених ключових показників діяльності (далі ККД).

Контроль ризиків забезпечує виконання наказаних процедур в повному об'ємі  і функціонування всіх систем контролю на належному рівні. Якісний  моніторинг допомагає відстежувати статус поточної риски, визначити, чи  досягнутий бажаний результат від впровадження тих або інших заходів в області управління  ризиками,  чи зібрана достатня інформація для ухвалення рішень і чи була інформація,  підготовлена власниками риски, використана для зниження міри риски на  підприємстві. Процес моніторингу повинен також давати інформацію і  ефективності управління ризиками, яка визначається шляхом порівняння вартості  заходів, що управляють, і зміни величини очікуваного збитку.  

Контроль виконання  процедур управління фінансами реалізується у вигляді  регулярних процедур перевірок, у тому числі виїзних  перевірок  в  ТПП,  через аналіз  зауважень, виявлених в ході проведення внутрішнього аудиту

 

1.3. Методичні підходи до оцінки та управління ліквідністю підприємства

 

В процесі дослідження  літератури було виявлено, що для вирішення  проблем пов'язаних з оцінкою та управлінням ліквідністю підприємства різні автори рекомендують користуватися різними показниками та засобами, які подані схематично на рис. 1.2.

 

 

 

 

 

 

 

 

Факторинг

Трансфертне ціноутворення

Податкове планування

Ухилення від податків

 

 

Оборотні активи	Грошові кошти
	Дебіторська  заборгованність
	Запаси

 

 

   

 

 

 

 

 

Поточні зобов'язання

 

 

 

                                          Показники

                                          ліквідності 

                                          підприємства

                                       

                                       Баланс ліквідності

 

Рис. 1.2. Засоби та показники які використовуються для вирішення проблем в процесі оцінки та управління ліквідністю підприємства.

Існують кілька методик  пов’язаних з оцінкою та управлінням ліквідністю, які буде розглянуто в цьому підрозділі, а саме: запропонований А.Д. Шереметом і Р.С. Сайфуліним [74] варіант з групування активів залежно від рівня ліквідності на 4 групи, а пасивів залежно від строків погашення на 4 групи; альтернативний варіант проведення аналітичної роботи з оцінки ліквідності балансу підприємства пропонує групувати статті активу за рівнем ліквідності на 3 групи, які зіставляються відповідно з 3 групами заборгованості; запропонований Т. Бучиком підхід, в якому він розглядає факторинг як засіб для управління ліквідністю підприємства.

Аналіз економічної  літератури [1, с. 87, 2 с. 102] дозволив визначити фактори які впливають на збільшення або зменшення ліквідності підприємства.