Бизнес-плана ювелирного салона «Гранатовый браслет»

- Алмаз-Холдинг (проспект Ленина, 38);

- Ювелирторг (проспект Ленина, 26);

- Ювелирный магазин Золотой Овен (проспект Ленина, 26)

- Ювелирный магазин 585 (проспект Ленина, 35)

Оценка конкурентной среды проведена в таблице 1

Таблица 1

Оценка конкурентной среды ювелирного салона

Компания

Гранатовый Браслет

Алмаз- Холдинг

Ювелирторг

Золотой Овен

585

Оценка

-2…2

-2…2

-2…2

-2…2

-2…2

Масштаб

*

*

*

*

*

Издержки

*

*

*

*

*

Финансы

*

*

*

*

*

Цена

*

*

*

*

*

Качество

*

*

*

*

*

Сервис

*

*

*

*

*

Инновации

*

*

*

*

*

Реклама

*

*

*

*

*

 

Главным конкурентом  является ювелирный магазин «Алмаз- Холдинг». Проведём сравнение нашего салона с бизнесом «Алмаз- Холдинг» по основным параметрам

Масштаб: Наш салон по масштабу уступает фирме-конкуренту.

Качество: Качество нашей продукции не уступает качеству изделий конкурентов.

Цена: Наши цены ниже, чем у конкурента, что и привлекает наших клиентов.

Сервис: Наша цель - оказание услуг на более высоком уровне, чем у конкурентов. Уникальная программа VIP-тренинга позволяет обучить персонал работе с постоянными клиентами, формировать их лояльность и поддерживать с ними долговременные, дружеские отношения. В своих салонах мы стараемся уделить внимание каждому клиенту, независимо от размеров и частоты покупок.

Издержки: Рентабельность компании соответствует рентабельности компании-конкурента.

Финансовая стабильность: Наша компания является финансово-стабильной, как и компания-конкурент.

Реклама: Активная рекламная деятельность с рекламным бюджетом примерно 200 тыс. рублей.

Инновации: Внедрение клубных карт позволит нам формировать базу потенциальных клиентов по всей стране, поддерживать с ними связь посредством личного общения, пригласительных на презентации, гибкой системы скидок и внимательным отношением.

Наиболее важными для  потребителя параметрами при  осуществлении выбора между конкурирующими компаниями являются цена и качество.

Не менее значимым представляется и ассортимент предлагаемых услуг.

SWOT - анализ:

Сильные стороны:

- Соответствие цены- качества изделий

- Эффективная реклама

- Надежный и профессиональный менеджмент

- Квалифицированный персонал

- Разветвленная сеть поставщиков

- Широкий ассортимент

- Расположение в центре города

- Удобное для покупателей время работы (9- 23.00)

- Постоянно используются современные технологии

- Есть возможность открытия новых торговых точек в других районах города

Слабые стороны:

- Текучесть персонала - сложный график

- Время работы. С одной стороны, режим работы салона позволяет приобрести товар в раннее и достаточно позднее время, когда другие магазины этой сферы уже не работают. С другой стороны, такой продолжительный режим работы негативно сказывается на работе персонала, продавцы устают, что предопределяет частую смену кадров. В дальнейшем руководству нужно будет сделать выбор: либо уменьшить количество рабочих часов, либо оставить прежнее время работы, но усилить мотивацию, к примеру, материальную, и, таким образом, сохранить более опытный персонал.

- Слабо развиты дополнительные сервисы

Возможности:

- Поддержка организации властями города

- Уход конкурентов с рынка

- Рост покупательной способности населения

- Создание новых технологий, удешевляющих производство

 

Варианты стратегии  представлены на рисунке 3

	O - возможности	T - угрозы
S - сильные стороны	I стратегия дифференциации	II стратегия инновации
W - слабые стороны	III стратегия минимизация издержек	IV стратегия оперативного реагирования

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 – Варианты стратегии «Гранатовый браслет»

Поле I – в данном поле используются стратегии, в которых отображены сильные стороны нашей компании. Они позволят реализовать возможности, появляющиеся на рынке. Мы используем стратегию дифференциации. Салон реализует различные украшения, которые смогут удовлетворить потребности всех клиентов, следовательно, увеличивается вероятность того, что для большого круга потенциальных потребителей они окажутся достаточно привлекательными.

Поле II – для стратегий, использующих сильные стороны для устранения угроз. Это - стратегия инноваций. Новые технологии, продукция, услуги и способы удовлетворения потребностей клиентов.

Поле III – для стратегий, минимизирующих слабые стороны фирмы при использовании возможностей ситуации. Это «стратегия минимизации издержек», которая предполагает более высокую рентабельность продаж.

Поле IV– для стратегий, минимизирующих слабые стороны фирмы и угрозы, появляющиеся во внешней среде - «стратегия оперативного реагирования». Предполагает быстрое реагирование на изменения во внешней среде.

Матрица «товар-рынок» - рисунок 4

Эта матрица позволяет  нам использовать одновременно несколько  стратегий.

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация

Рисунок 4 – Матрица «товар-рынок»

Стратегия совершенствования  деятельности (проникновения на рынок). Для уже имеющихся продуктов  целесообразно применять стратегию расширения присутствия на уже имеющихся рынках. Главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности товаров, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет можно увеличить как потребление товаров существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

- стимулирование сбыта для постоянных покупателей за счет применения накопительных скидок, направленное на привлечение покупателей салона - конкурента;

- увеличение доли рынка.

Товарная экспансия (развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого салон пытается адаптировать свои существующие товары для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих товаров. Это можно осуществить следующим путем:

- выход на новые территориальные рынки за счет поставки продукции в другие районы Карелии и создание сети ювелирных салонов;

- выход на новые сбытовые сети внутри республики Карелии;

- поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

Стратегия развития рынка. Предложение на существующем рынке  ювелирных изделий, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы их качества более соответствовали потребностям рынка. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития.

Стратегия диверсификации. Эта стратегия является наиболее рискованной для салона, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. В данном случае мы используем выход на рынок Карелии.

Матрица БКГ

Исходные данные для  матрицы БКГ представлены в таблице 2

Таблица 2

Исходные данные для матрицы БКГ

Наименование	Объем продаж компании, тыс. ед.	Объем продаж ведущего конкурента, тыс. ед.	Темп роста рынка, %	Ёмкость рынка, тыс. ед.	Относительная доля рынка	Доля рынка, %
Браслет	127	161	107,2	6 200	0,8	2,04
Кольцо	430	381	112,1	7 500	1,1	5,73
Брошь	46	64	108,5	4 100	0,7	1,12
Подвеска	98	104	104,6	5 680	0,9	1,72
Серьги	346	312	112,0	6 900	1,1	5,01

 

Матрица БКГ для салона «Гранатовый браслет» выглядит следующим  образом - рисунок 5.

 

Темные лошадки	Звезды
Собаки	Дойные коровы

                      140

 

 

 

                      110 
                       95 0                                  1                                 2

 

Рисунок 5 - Матрица БКГ

«Дикие кошки» (быстрый  рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для  поддержания роста. Применительно к этой группе за счет инвестиций провести дополнительный исследования и решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

«Звезды» (быстрый рост/высокая  доля) – это рыночные лидеры. Они  приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности. Относительно этой группы товаров: увеличить объем реализации, оберегать и укреплять за счет дополнительных инвестиций.

«Дойные коровы» (медленный  рост/высокая доля): товары, способные  принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – увеличить объем реализации, поддерживать данные товары. Избыток денежных средств направить на поддержание товара.

«Собаки» (медленный рост/малая  доля) – это продукты, которые  находятся в невыгодном положении  по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров  связано со значительными финансовыми  расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В портфельном анализе применяют еще и многофакторную матрицу Мак-Кинзи, характеристиками которой являются привлекательность рынка и позиции в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей - рисунок 6.

Привлекательность рынка
Размер и темп роста рынка	9	9	8	7	7
Качество рынка	9	9	7	9	6
Конкурентная ситуация	8	8	6	6	5
Влияние внешней среды	10	10	7	8	4
Итог	9	9	7	7,5	5,5
Конкурентные позиции
Относительная позиция на рынке	8	3	4	5	9
Относительный потенциал производства	6	2	3	5	10
Относительный потенциал НИОКР	8	5	2	4	8
Относительный потенциал персонала	9	4	8	9	9
Итог	7,75	3,5	4,25	5,75	9