Антикризисное управление финансами предприятия ООО «ТОП-Книга»

Диагностика в  антикризисном управлении призвана распознавать институционально-нормативную  «среду» предприятия и дополнять  тем самым профилактику банкротства  и меры предупредительного оздоровления.

Вместе с тем, анализ условий и факторов повышения  эффективности антикризисного управления предприятием приводит к необходимости  введения классификации типов и  видов диагностики в антикризисном  управлении (рис 1.7).

Рис. 1.7. Классификация типов и видов диагностики

Система управления предприятием образуется посредством взаимного согласования трех наиболее сложных категорий: объекта  управления, механизма управления и  организации управления. Это означает, что в системе управления деятельность (формирование определенного состояния) объекта управления осуществляется при систематических воздействиях со стороны специально сформированного механизма, который, в свою очередь, приводится в действие путем соответствующей организации управления.¹⁰

Механизм управления является наиболее активной частью системы управления, обеспечивающей воздействие на факторы, от состояния которых зависит  результат деятельности управляемого объекта. Факторы для предприятия  могут быть внутренними и внешними, виды которых приведены на рис.1.8.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.8. Направления воздействий механизма управления

 

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится антикризисным по мере вступления организации  в полосу кризисного развития. Игнорирование  этого положения имеет отрицательные  последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных  ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

а) кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

б) кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

в) к кризисам можно и необходимо готовиться;

г) кризисы можно смягчать;

д) управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

е) кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

ж) управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы различны, и управление ими  также может быть различным. Это  многообразие проявляется в системе  и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и  особенно в механизме управления (рис. 1.9). Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

 

 

Рис. 1.9. Антикризисное управление: требования к системе, механизму и процессу управления  

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

• гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

• склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

• диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

• снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

•усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности  и в части его технологий:

• мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;

• осуществление програмно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

• повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

• усиление внимания к предварительным  и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив  поведения и деятельности;

• использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.

Механизм управления, характеризующий  средства воздействия, также имеет  свои особенности. Не всегда обычные  средства воздействия дают необходимый  эффект в предкризисной или кризисной  ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты отдаются:

• мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок («семь раз отмерь…»), осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

•установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;

• интеграции по ценностям профессионализма и компетентности;

• инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;

• корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Реальный механизм управления всегда конкретен, так как направлен  на достижение конкретных целей путем  воздействия на конкретные факторы, обеспечивающие достижение поставленной цели, и это воздействие осуществляется путем использования конкретных ресурсов или потенциалов. Он формируется каждый раз, когда принимается управленческое решение путем согласования всех элементов механизма управления. Одни механизмы обладают свойствами долговременного действия, свойства других более кратковременны. Стратегическое управление, которое осуществляется в раннем и опережающем антикризисном управлении, имеет дело с долгосрочными целями, и в силу этого ему присуще формирование механизмов долгосрочного действия. Оперативному управлению, имеющему место в антикризисном управлении при несостоятельности (финансовое оздоровление и внешнее управление) и при банкротстве (конкурсное производство), присущи механизмы среднесрочного и ближнесрочного действия.

 

1.3. Российская практика диагностики неплатежеспособности предприятия

 

Финансовый потенциал предприятия  определяется производственным (научно-производственным), организационным и социальным потенциалом, а также результатами их использования  в производственно-хозяйственной  деятельности. Финансовый потенциал  характеризуется рядом формальных и неформальных критериев. Формальные критерии – финансовые коэффициенты – дают возможность оценить финансовое состояние предприятии и на основе анализа их динамики выявить тенденции  его изменения, в том числе  прогнозировать кредитоспособность и  платежеспособность. Однако они недостаточны для принятия решения о мерах  улучшения финансового состояния, поскольку не раскрывают возможности  использования указанных потенциалов. В антикризисном управлении важно  уяснить истоки (причины) зарождения развития кризиса. Как правило, самым  ранним сигналом зарождения кризиса  является снижение темпов обновления технологий и производимых товаров, что неминуемо скажется на позициях предприятия на рынке. Они будут  изменяться примерно по следующей схеме: снижение конкурентоспособности –  снижение спроса – снижение доли предприятии  на рынке – снижение дохода и  прибыли – снижение возможности  самофинансирования развития – увеличение доли заемных средств в капитале предприятия – снижение рентабельность собственного капитала – снижение кредитоспособности и платежеспособности предприятия. Чтобы прервать этот процесс, необходимо обладать искусством управления, в первую очередь, стратегического  управления, осуществляемого руководством предприятия. Основными причинами снижения эффективности стратегического управления являются¹¹:

- отсутствие наблюдения за состоянием  внешней среды предприятия. неумение  улавливать слабые сигналы изменения  данного состоянии и реагировать  на них;

- неумение выявлять быстротекущие  стратегические задачи и своевременно  принимать по ним управленческое  решение;

- неумение определять выгодность  ситуации, когда привлечение заемных  средств позволяет увеличит рентабельность  собственных средств при невысоком  риске, и невыгодные ситуации  для привлечения заемных средств  в условиях высокого риска  снижения эффективности собственных  средств;

- недостаточное внимание анализу  возможности и опасности, исходящие  из внешней среды, несвоевременность  и не эффективность мер по  использованию выявленных возможностей  и преодолению опасностей;

- отсутствие и не оптимальность  стратегии или ее части –  конкретных стратегий;

- неоптимальность и консервативность  дивидендной политики (для акционерных  обществ).

Очевидно, что для того, насколько  эффективно осуществляется стратегическое управление предприятием, зависит его  будущий финансовый потенциал.

В другой группе относятся факторы (показатели) не благоприятные текущие  значения которых или складывающаяся динамика изменения свидетельствует  о возможных в обозримом будущем  значительных финансовых затруднениях, в том числе вероятность банкротства. К ним в частности относятся¹²:

- повторяющиеся существенные потери  в основной производственной  деятельности;

- превышение некоторого критического  уровня просроченной кредиторской  задолженности;

- чрезмерное использование краткосрочных  заемных средств в качестве  источника финансирования долгосрочных  вложений;

- устойчиво низкие значения  коэффициентов ликвидности;

- хроническая нехватка оборотных  средств;

- устойчиво увеличивающаяся до  опасных пределов доля заемных  средств в общей сумме источников  средств;

- нерациональная реинвестиционная  политика;

- постоянное невыполнение обязательств  перед инвесторами, кредиторами  и акционерами (в отношении  своевременности возврата ссуд, выплаты процентов и дивидендов);

- высокий удельный вес просроченной  дебиторской задолженности;

- наличие сверх нормативных  и залежалых товаров и производственных  запасов,

- ухудшение отношений с кредитными  организациями;

- использование новых источников  финансовых ресурсов на относительно  невыгодных условиях;

- применение в производственном  процессе оборудования с истекшими  сроками эксплуатации;

- потенциальные потери долгосрочных  контрактов;

- неблагоприятные изменения в  портфеле заказов.

Данная группа показателей относится  к оперативному антикризисному управлению.

Диагностика неплатежеспособности предприятия  проводится на основании методики оценки финансового состояния предприятия.

Основные этапы проведения финансового  анализа:

1. предварительная оценка финансового состояния предприятия на основе выявления «неблагополучных» статей баланса
2. сравнение отчетного баланса активов и пассивов с прогнозным (бюджетом по балансовому листу)
3. изучение характера динамики отдельных статей баланса (горизонтальный и вертикальный анализ)

Последовательность проведения анализа  проведена на рисунке 1.10.

 

 

Рис. 1.10. Последовательность проведения финансового анализа

 

В общем виде программа анализа  финансово-хозяйственной деятельности предприятия выглядит следующим  образом:

1. предварительный обзор финансово-экономического  положения предприятия.

1.1. характеристика общей направленности  финансово-хозяйственной деятельности

1.2. выявление неблагополучных статей  отчетности.

2. оценка и анализ экономического  потенциала.

2.1. оценка имущественного положения:  горизонтальный и вертикальный  анализ баланса, анализ качественных  сдвигов в имущественном положении.

2.2. оценка финансового положения  – финансовой устойчивости, платежеспособности, кредитоспособности и ликвидности  баланса.

3. оценка и анализ результативности  деятельности предприятия: показателей  рентабельности (доходности), оборачиваемости  активов и собственного капитала, положения на рынке ценных  бумаг.

В антикризисном управлении всегда стоит задача увеличения капитала предприятия. При разработке решений по этой проблеме необходимо учитывать два обстоятельства:

- движение денежных поток (рисунок  4) происходит во времени, и  в целях сопоставимости их  стоимости должна приводиться  к единому времени;

- ценой денег является ссудный  процент, и стоимость изменяется  во времени под влиянием ставки  ссудного процента.

В финансовых операциях проблема «деньги  – время» присутствует всегда.

Общая оценка финансового состояния  предприятия осуществляется на основе данных бухгалтерских балансов и  отчетов о прибылях и убытках. Анализ финансового состояния –  это критическая оценка финансовых показателей деятельности предприятия  за определенный период. Данный анализ проводится в интересах предприятия (для более эффективного управления производственно-хозяйственной деятельностью) и в интересах кредиторов и  инвесторов. Финансовый анализ проводится на основании коэффициентов финансовой устойчивости, коэффициентов ликвидности, коэффициентов деловой активности, коэффициентов рентабельности (прибыльности).

Финансовое состояние организации, его устойчивость во многом зависят  от оптимальности структуры источников капитала и структуры активов  предприятия, а также от уравновешенности активов и пассивов.