Антикризисное управление финансами предприятия ООО «ТОП-Книга»

1.4. Стратегия реструктуризации предприятия

 

В рыночных условиях, где постоянны  только перемены, возникает потребность  в новых инструментах и методах, способных помочь предприятиям стать  более эффективными. Обостряющаяся конкуренция инициирует стремление субъектов рынка догнать и перегнать остальных, пока не поздно, а для этого нужны механизмы, которые помогут решить появившиеся проблемы. Изменения в окружающей среде и кризисные явления также являются стимулами для преобразования бизнеса.

Современные формы преобразований представлены в табл.1.6. 

 

Таблица 1.6

Современные формы преобразований и их характеристика

 

 

По оценкам зарубежных авторов, преобразование бизнеса – это организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы по четырем направлениям (элементам): рефреймингу, реструктуризации, оживлению (ревитализации) и обновлению.

Реструктуризация – это важный подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Реструктуризация имеет дело с организмом компании, поэтому конкурентоспособность, т. е. необходимость быть подтянутым и соответствовать окружающей среде, имеет основное значение. Реструктуризация – это область преобразования, где отдача самая быстрая, а трудности, связанные с корпоративной культурой, самые существенные, где часто возникают неизбежные побочные эффекты, например увольнения и волнения среди работников. Однако вознаграждение, если его инвестировать в оживление и обновление, может быть использовано для «залечивания ран» или для уменьшения их глубины. Многие компании останавливаются на реструктуризации, обманутые своими быстрыми победами. Но они не станут по-настоящему конкурентоспособными, если не используют плоды этих побед для обеспечения более долгосрочных программ преобразования.

Реструктуризация – это особое средство и инструмент в процессе антикризисного управления и является наиболее радикальным способом преобразований предприятий.

Главная цель реструктуризации заключается  в выведении компании из кризиса. При этом необходимо достигнуть таких  подчиненных целей, как повышение  эффективности производства, изменение  характера управления активами, использование  возможностей заемного финансирования.

Поскольку деятельность любой коммерческой организации ориентирована на достижение оптимального соотношения между  прибыльностью и стабильностью, главная цель реструктуризации –  обеспечение необходимых условий  для достижения такого баланса. Структурным  изменениям в данном случае подвергается какая-либо функция или совокупность функций организации – в зависимости  от выбора объекта реструктуризации. Например, проводится функциональная реструктуризация – определенные структурные преобразования внутри организации исходя из ее функций, зависящие от выбора объекта реструктурирования и направленные на достижение оптимального баланса между эффективностью деятельности организации и стабильностью ее положения.

Существуют следующие виды функциональной реструктуризации:

производственная (объект – конечный продукт производства, технология производства);

рыночная (объект – система поставки и сбыта);

финансовая (объект – денежные потоки внутри организации);

социальная (объект – трудовые ресурсы);

управленческая (объект – структура управления, стиль, отношения).

Производственная реструктуризация включает ряд элементов.

Основной принцип производственной реструктуризации – интеграция различных  предприятий внутри одного производственного  комплекса в единую структуру  в целях создания непрерывной  технологической цепочки для  производства и реализации какого-либо вида продукции. При этом, как правило, удается снизить себестоимость  производимой продукции (в том числе  потребляемой на разных стадиях технологического процесса), ускорить ее реализацию, варьировать  по мере необходимости ее качество и технические характеристики, а  также нормализовать денежный оборот между организациями – звеньями технологической цепочки.

Финансовая реструктуризация рассматривает  движение денежных потоков. Поскольку  состояние входящих и выходящих  денежных потоков на конкретный момент находит отражение в балансе, то удобно рассматривать данный вид реструктуризации в разрезе статей баланса организации. Поэтому финансовая реструктуризация, в свою очередь, подразделяется на реструктуризацию активов и реструктуризацию пассивов.

Реструктуризация активов включает в себя реструктуризацию внеоборотных активов и дебиторской задолженности. Реструктуризация внеоборотных активов заключается, как правило, в максимальном сокращении доли недоходных и малодоходных активов в их совокупной структуре. Этот принцип можно образно назвать «технологией управления воздушным шаром», поскольку в целях благополучного выхода организации из кризиса она сбрасывает «балласт».

Реструктуризация пассивов включает в себя реструктуризацию собственного капитала и кредиторской задолженности.

Реструктуризация собственного капитала ставит целью изменение структуры  собственников организации. Фактически речь идет либо о смене собственников  организации (как номинальных, так  и реальных), либо об усилении позиций  определенных сторон за счет других.

Реструктуризация кредиторской задолженности  проводится, как правило, двумя способами: пролонгация (замораживание) части  либо всего объема задолженности  и реформирование организации.

Реформирование, а точнее «реинкарнация», организации – типичный, хотя и  не совсем корректный способ проведение финансовой реструктуризации. Суть его  заключается в создании на базе предприятий-должников  новых организаций, куда по заключенным  договорам переводятся все «здоровые» активы (имущество, оборудование, персонал) инициатора реструктуризации в обмен  на только что выпущенные акции новых  структур. В результате первоначальное предприятие, обладающее теми же активами, однако не обремененное обязательствами, продолжает благополучно существовать, но уже под новым именем (именами). «Старое» же предприятие, не имеющее  никаких активов, является формальным ответчиком по обязательствам.

Управленческая реструктуризация предполагает изменение внутрисистемных  отношений – управление организацией, стратегия ее развития, взаимодействие между различными элементами, преобразование структуры и системы управления.

Среди видов реструктуризации выделяют также оперативную и стратегическую реструктуризацию.

Оперативная реструктуризация направлена на решение наиболее острых экономических  и финансовых проблем в краткосрочном  периоде и, как правило, реализуется  за счет внутренних источников.

Основными задачами оперативной реструктуризации являются:

• Восстановление платежеспособности компании;
• Создание экономических и финансовых условий для устойчивого функционирования компании и обеспечения конкурентоспособности;
• Создание условий для инвестиционной привлекательности компании.

Основные направления оперативной  реструктуризации:

Реструктуризация материальных активов  предприятия, направленная на снижение условно-постоянных издержек производства предполагающая анализ структуры издержек и выявление резервов для снижения издержек производства, диверсификация деятельности предприятия, изменение  ассортиментной структуры выпускаемой  продукции, в пользу более рентабельной продукции, совершенствование организационной  структуры предприятия;

Реструктуризация долговых обязательств (финансовая реструктуризация) это  финансовый аудит и диагностика, разработка финансовых предложений  с целью достижения платежеспособности и безубыточности предприятия. 

В результате оперативной реструктуризации создаются условия для эффективного функционирования, при которых предприятие  из убыточного переходит в зону получения  стабильных доходов и становится конкурентоспособным и привлекательным  для инвесторов.

Оперативная реструктуризация создает  предпосылки для реализации стратегического  реструктурирования.

Процесс выбора стратегии (таблица 1.7) происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

В условиях российской экономики грамотный  анализ бизнес-портфеля с последующей  разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение  компании и в несколько раз  повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнеспортфели российских компаний сейчас не упорядочены  и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком  много вопросов, и, как следствие, недооценены.

 

 

 

Таблица 1.7

Эталонные стратегии развития компании¹³

Тип стратегий
Стратегии концентрированного роста	Стратегия усиления позиций на рынке
	Стратегия развития рынка
	Стратегия развития продукта
Стратегии интегрированного роста	Стратегия обратной вертикальной интеграции (экспансия на рынке поставщиков)
	Стратегия вперед идущей интеграции (экспансия  на рынке систем распространения и торговых структур)
Стратегии диверсифицированного роста	Стратегия центрированной диверсификации
	Стратегия горизонтальной диверсификации
	Стратегия конгломератной диверсификации
Стратегии сокращения	Стратегия ликвидации
	Стратегия "сбора урожая"
	Стратегия сокращения
	Стратегия сокращения расходов

 

Последние зарубежные исследования в  области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких  компаниях выше, а развитие динамичней.

Во всем мире фирмы, занимающиеся бизнесом, считают необходимым провести реструктуризацию своей деятельности, направлений  работы и даже стратегических целей. Крупные корпорации в США, Европе, Азии и Латинской Америке вынуждены  приспосабливаться к новым условиям под влиянием следующих фундаментальных  изменений:

1) растущее значение рынков капитала, которые определяют стоимость капитала, стоимость компаний и относительную степень их риска;

2) интенсивное развитие и использование информационных технологий во всех сферах корпоративного планирования и деятельности: информационная революция охватила банки, финансовые структуры, фирмы, занятые обслуживанием бизнеса, а также производственные фирмы. Информационные технологии позволяют создавать новые отрасли услуг, которые несколько лет назад нельзя было представить: продажа предметов потребления и других товаров через Интернет, другие виды торговли, осуществляемые с помощью электронной сети;

3) рост благосостояния и более высокие требования потребителей к жизненным стандартам и качеству товаров и услуг. Повышение уровня благосостояния приводит к неожиданным изменениям предпочтений потребителей и возможностей рынка. В результате таких изменений компании, выпускающие традиционные потребительские товары, проигрывают, а компании, поставляющие предметы роскоши и штучные товары, выигрывают.

4) растущее понимание необходимости максимального повышения благосостояния акционеров как основной цели корпорации;

5) все большее понимание менеджерами корпораций важности реструктуризации и повышения стоимости акций; в противном случае конкуренты предпримут попытки поглотить их компанию. Попытки конкурентов поглотить государственные компании на рынках капитала свидетельствуют о явственной тенденция к доминированию корпоративных требований и приоритетов.

Корпорации проводят реструктуризацию для решения таких задач, как совместная деятельность; рост и разностороннее развитие; соответствие требованиям рынка капитала; пересмотр приоритетов сфер бизнеса; изменение целей менеджмента.

Таким образом, можно сказать, что  реструктуризация предприятия – это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов организации. Ее цели:

• обеспечить стабильное и эффективное функционирование;

• увеличить объем поступлений в бюджеты субъектов Российской Федерации и городов;

• оздоровить обстановку за счет увеличения рабочих мест и регулярно выплачиваемой заработной платы.

При реструктуризации должны быть соблюдены  следующие требования:

1) сохранение сформировавшегося научного, технического, производственного и кадрового потенциала;

2) согласование интересов всех сторон, целевая ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и общества;