Индустрия гостеприимства, управление качеством и управление персоналом

Ресурс процесса – материальные и  нематериальные (информативные) объекты, используемые для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса. Поставщиком ресурсов процесса является непосредственно заповедник. К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение,   собственные гостиницы и хижины, транспорт, связь и пр. Владелец процесса в ходе планирования и управления процессом производит распределение и перераспределение переданных ему ресурсов в целях  достижения наилучшего результата процесса.

Управляющие действия –  это действия владельца процесса по управлению процессом.  К управляющим действиям относятся планы, стратегия, установленные владельцем стандартные методы, процедуры,   и пр.  

Выход процесса – материальный или нематериальный объект (продукт или услуга), являющийся результатом выполнения процесса, обязательно имеющий внешнего потребителя. Если потребителем является другой процесс, то для него (для второго процесса) этот выход является входом. Внешним потребителем туристического маршрута являются потребители, выбравшие этот маршрут.

Природопользование на каждом из 14 туристических маршрутов ТБГЗ будет рациональным, если доходы от маршрута  будут превышать затраты на его содержание в условиях природоохранных ограничений, налагаемых заповедником. Необходимо понимать, что эти ограничения должны быть одинаковы, как для туристической деятельности заповедника, так и для деятельности других туроператоров. Согласно действующим  федеральным  законам, ТБГЗ является национальным достоянием, общенародной собственностью.   Федеральные законы позволяют заповеднику препятствовать вторжению физических лиц на территорию заповедника, но разрешают   ему туристическую деятельность, относя количественные и качественные  ограничения к компетенции заповедника.  Ограничения должны иметь территориальный характер  и разрабатываться заповедником, исходя из природоохранных соображений. Ограничения требуют от туроператоров дополнительных затрат на    проектирование конкурентных преимуществ   своих   маршрутов и поддержание этих преимуществ.

В процессном подходе   требуется считать, что покупатель при выборе   экологического трека  руководствуется приемлемым для него соотношением «цена-качество». Заповеднику, как поставщику услуги нужна прибыль, которая определяется разницей между продажной ценой и произведёнными затратами. Затраты на качество отдельного туристического маршрута  ведут к общему увеличению затрат заповедника, но  у качественной услуги  может оказаться недостаточно покупателей.  Требуется предварительный анализ, называемый  функционально-стоимостным анализом   (ФСА).  Этот анализ позволяет  прогнозировать оптимальное для потребителя соотношение – «качество-цена». Это  метод системного исследования функций (свойств)  товара или услуги, имеющий целью нахождение оптимального соотношения между значимостью потребительских свойств, затратами на их разработку  и эксплуатацию[6].

Для любого трека, например маршрута к Бадукским озёрам, необходимо услугу дифференцировать по свойствам (функциям), то есть классифицировать свойства в виде функций, предлагающих блага, которые предлагается приобрести потребителю, определить значимость для потребителя каждой функции, её стоимость для заповедника, сбалансировать   стоимости всех функций.  Для выявления функций необходимо задаться продолжительностью пребывания туриста на маршруте в днях и часах, например, 1, 2 или 10 дней. Далее, необходимо  расписать по времени продолжительность и свойства каждой функции (конкретное    времяпровождение  туриста в каждый промежуток времени), по свойствам функций определить их себестоимость и потребительскую стоимость. Наилучшим будет являться вариант с максимальным значением отношения потребительной стоимости (СП)  маршрута и величины затрат, обеспечивающих совокупность его качественных свойств.

                                                  

ФСА  требует группировки, классификации и анализа функций, составляющих  услугу. Во-первых, выделяются функции, которые проявляются во внешней среде и реализуются  услугой при взаимодействии с ней. Эти функции являются внешними и направлены на удовлетворение потребностей туристов. Среди них различают главные, отражающие главную цель создания  маршрута, и второстепенные, отражающие побочную цель его создания. Главной целью, например, 6-ти туристических  маршрутов к вершине Килиманджаро, что расположена в одноимённом национальном парке в Танзании, является покорение вершины. Маршруты имеют нарастающую сложность, самый сложный требует серьёзной альпинистской подготовки. К побочным целям относятся оздоровительные цели, связанные с пребыванием в условиях разреженности атмосферы и познавательные цели, связанные с растительным и животным миром.  Функции, выполняемые элементами  маршрута в   границах его свойств, называют внутренними, среди них так же различают основные и вспомогательные. Основные внутренние функции обеспечивают работоспособность  маршрута и потому во многом обусловливают эффективность главной внешней функции.

По всем  туристическим маршрутам ТБГЗ, необходимо дать однозначный ответ на вопрос какова  главная (туристическая) цель   этих маршрутов, оценить количество возможных посетителей (платёжеспособный спрос), выявить центры возникновения собственных затрат, определить удельные затраты, которые будут тем меньше, чем больше посетителей.  Маршрут к Бадукским озёрам и многие другие маршруты ТБГЗ вряд ли удастся быстро сделать доходными без использования ФСА.   Более 90% всех посещений ТБГЗ обеспечивается  однодневными  автобусными экскурсиями из   района  Кавказских минеральных вод,  Время нахождения  туристов в автобусе  около 8-ми часов,   в санаторий необходимо вернуться к ужину; на территории ТБГЗ туристы могут находиться  не более 3-4 часов, маршруты не должны требовать особых физических усилий. Работоспособным для автобусных экскурсий оказывается лишь один маршрут, это подъём по канатной дороге на гребень Муса-Ачитара  и прогулка по гребню. Туристическая цель - впервые побывать на высоте более 3000 м над уровнем моря и увидеть ледники и вершины главного кавказского хребта.  Сегодня        практически весь доход от этого маршрута оседает в кассах канатных дорог.

Выше изложенное может быть применимо к любой гостинице Домбая и Приэльбрусья, необходимо принимать во внимание, однако, что для  Домбая   ТБГЗ является ограничителем  возможностей и конкурентом в борьбе за клиентов. В Приэльбрусье аналогичныую функцию выполняет национальный парк. 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 В основе индустрии гостеприимства лежат гостиничные предприятия. Целью этих предприятий, как и любых других предприятий, действующих в рыночной экономике, является получение прибыли. Гостиницы конкурируют. Нужно быть конкурентоспособным,  снижать издержки, оставаясь гостеприимными. В первой главе  выявлено, что крупные гостиницы, расположенные в городах, идут по пути диверсификации. Небольшие туристические гостиницы, наоборот, вынуждены специализироваться,  профилировать себя  на определённые виды туризма и  обслуживание   соответствующих групп клиентов, стараются  удерживать эти группы.      В методах управления персоналом индустрии  гостеприимства  можно выделить общую часть, действенную для всей индустрии гостеприимства, часть действенную для специализированных групп гостиниц, учитывающих специализацию, в зависимости от ёмкости гостиницы методы также приобретают свои особенности.      Для конкретной части исследования были выбраны  небольшие  горные гостиницы, расположенные в КЧР (Домбай) и В КБР (Приэльбрусье). Эти гостиницы создавались под горнолыжников, достаточно плотно заселены в горнолыжный период, в другие периоды практически пустуют.   Домбай и Приэльбрусье  расположены по  границам особо охраняемых природных территорий (ООПТ). Такое расположение  может быть    конкурентным преимуществом для экологического туризма и конкурентным недостатком, например для охотничьего туризма.   Расположение гостиниц даёт основание предположить, что экологический туризм может стать для них одним из перспективных направлений профилирования. Во второй главе были исследованы особенности экоогического туризма с точки зрения его потенциала в региональном разрезе. Была определена достаточность этого потенциала  в сравнении с потенциалом других регионов.   Показано, что специализация значительной  части горных гостиниц Карачаеыо-Черкесии  на  организации  экологических туров, обещает быть перспективным направлением их деятельности  в негорнолыжный сезон. Будет требовть, однако, отличных от  горнолыжного  периода, методов работы персонала, иной его   квалификации, иных методов управления. Показано, что основные преимущества экологического туризма,  приведшее к  его бурному  развитию в современном мире, – это устойчивое развитие территорий, вовлеченных в сферу экотуризма, природоохранный характер экотуристских программ, использование рыночных механизмов формирования экологического мировоззрения населения.

Результатом третьей главы   стал вывод о том, что гонолыжный туризм  создал рыночный  фундамент  для развития индустрии туризма в КЧР. Гостиниц в Домбае   стало гораздо больше,  дороги  стали   лучше, предприниматели и персонал гостиниц учатся работать с клиентами,  но гостиницы 8 месяцев в году пустуют по причине принципиально различных требований к персоналу гостиниц в зимний и летний периоды.   Горнолыжный туризм по технологии работы с клиентами сродни пляжному туризму, не требует особой изобретательства в части туристической занятости.  В негорнолыжный период картина меняется, персоналу необходимо обеспечить туристу полновесную туристическую занятость вне стен гостиницы.  Летнее перепрофилирование горных гостиниц на  экологический туризм способно  привлечь туристов, обеспечить летнее заселение гостиниц.  На примере географических особенностей Домбая показана целесообразность использования трекинг, как основоплагающую технолгию экологического туризма в горах.  Выявлено,что  летние требования к персоналу гостиниц, принмающих экотуристов,  будут существенно отличаться от зимних требований. Трекинг требует технологической перенастройки гостиницы, мнгодневной работы персонала гостиницы     вне стен гостиницы.          Результатом 4-й главы стали рекомендации по  обучению и управлению персоналом  горных гостиниц, ориентированных на экологические треки.  Предложено  ввести в персонал  особую полевую группу (гиды-проводники и группы поддержки),     Показана необходимость предварительной альпинисткой подготовки гидов-проводников их специального обучения и разработки методов управления в условиях семейного типа организации гостиничного бизнеса  в горных  гостиницах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе - М.: Москва, 2008

2. Адлер Ю. П. Дом качества // Методы менеджмента качества. – 2002. – № 3. – С. 15-18.

3. Андриенко В.Ф., Данюк В.М. Экономическое стимулирование трудовой активности. – К., 2009.

4. Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учеб. пособие. – К., 2005.

5. Байжанова Г.К. Управление человеческими ресурсами - М.: Москва 2007

6. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. 2008. №1.

7.  Брагин Ю.В. Путь QFD: Проектирование и производство продукции, исходя из ожиданий потребителей / Ю.В. Брагин, В.Ф. Корольков. – М., 2003. – 352 с.

8. Васильев А.П., Потрубач В.Л. Современные методы оценки результативности труда. – Москва, 2011.

9. Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес: Учебное пособие. Ростов н/Д, 2003.
10. Галиновская Е.А., Н.В. Кичигин, О.Н. Кревер, А.С. Шестаков Аналитический обзор законодательства и проект новой редакции Федерального закона «Об особо охраняемых природных территориях». Всемирный фонд дикой природы (WWF) – М., 2009. – 150 с.
11. Гаранина Е.Н. Гостеприимство – динамичная индустрия // Парад отелей. 2004. № 6.
12. Гостиничная деятельность и понятие «гостиничного продукта» // Материалы, подготовленные группой консультантов-методологов ЗАО «Интерком-Аудит».

13. Дедусенко Е.А. Основы управления гостиничным предприятиям. РЭУ им. Плеханова, Москва, 2008, в соавторстве.

14. Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала: Учеб. пособ. – Новосибирск: СибАГС, 2005.

15. Дубовицкий Р.А. Нормативное управление человеческими ресурсами в сетевых гостиничных организациях Дисс. к. экон. н. – М., 2006. – С.63

16.  Дунченко Н.И., Кочетов В.С., ЯнковскаяВ.С., Коренкова А.А. Квалиметрия и управление качеством в пищевой промышленности. – М.:   Изд-во РГАУ-МСХА имени К.А.Тимирязева. - 2010, - 287с. 
17. Зорин И.В., Квартальнов В.А. Туризм как вид деятельности. М.: Финансы и статистика, 2001.
18. Кабушкин Н.И, Бондаренко Г.А. - Менеджмент гостиниц и ресторанов - М.: Минск: Новое знание, 2007
19. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2005.
20. Кибанов А.Я. - Управление персоналом организации - М.: Москва 2007
21. Киселева Е.А. Гендерный подход к мотивации персонала // Управление персоналом, №6. – 2003.
22. Лайко М.Ю., Родионов А.С. Еще раз о кадрах. Кто прав: отели или вузы? // Парад отелей. 2006. № 2.
23. Ляпина И.Ю. Гостиничное дело. Организация и технология гостиничного обслуживания: Учебник. Изд. 2-е. М.: Издательский центр «Академия», 2002.
24. Месарович М., Маго Д, Тахара И. Теория иерархических многоуровневых систем. Пер. с англ. М.: Мир, 2003.
25. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1992.
26. Морозова Л.Л. Квалификационные характеристики должностей работников предприятий торговли. Должностные инструкции: Практическое руководство. – СПБ.: Изд-во ИЧП «АКТВ», 2005.
27. Нагимова З.А. - Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса – СПб.: Санкт-Петербург 2004