Основы бухгалтерского управленческого учета

88

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………4

Глава 1. Основы бухгалтерского управленческого учета………………………………6

1. 1. Понятие бухгалтерского управленческого учета, его предмет. Влияние организационной структуры предприятия на построение системы управленческого учета………………………………………………………………6

1.2. Объекты, методы, принципы и модель бухгалтерского управленческого учета организации. Его место в системе управления предпринимательской деятельностью………………………………………………………………………14

1.3. Характеристика информации, предоставляемой бухгалтерским управленческим учетом. Условия ее хранения…………………………………..27

1.4. Взаимодействие финансового и управленческого учета…………………....29

1.5. Законодательные основы бухгалтерского управленческого учета…………35

1.6. Организация бухгалтерского управленческого учета……………………….35

Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «ПромКонсалтИнвест-Санкт-Петербург»………………………………………...39

2.1. Общая характеристика организации………………………………………….39

2.2. Основные понятия и метод консалтинга……………………………………..40

2.3. Виды консалтинговых услуг………………………………………………….48

2.4. Анализ динамики состава и структуры источников финансирования……..51

2.5. Анализ состава и движения собственного капитала предприятия. Анализ чистых активов……………………………………………………………………..54

2.6. Анализ динамики состава и структуры имущества предприятия………………………………………………………………………...56

2.6.1. Общая оценка имущества предприятия …………………………………...56

2.6.2. Анализ источников формирования  внеоборотных активов……………………………………………………………………………...58

2.6.3. Анализ источников формирования  оборотных активов…………………59

2.7. Анализ финансовой устойчивости предприятия……………………………61

2.8. Анализ ликвидности и платёжеспособности предприятия ………………………………………………………………………………………64

2.9. Анализ общих и частных показателей деловой активности     предприятия………………………………………………………………………..68

2.9.1. Определение нормального уровня деловой активности предприятия

………………………………………………………………………………………70

2.9.2. Сводная система показателей рентабельности предприятия…………….72

Глава 3. Организация управленческого учета на ООО «ПромКонсалтИнвест-Санкт-Петербург»…………………………………………………………………77

Глава 4. Безопасность объекта…………………………………………………...101

4.1. Производственная безопасность…………………………………………….101

4.2. Экологическая безопасность объекта………………………………………105

4.3. Безопасность в случае чрезвычайных ситуаций…………………………...106

Заключение………………………………………………………………………..109

Список использованных источников…………………………………………….112

    Введение

    В условиях развивающихся рыночных отношений в нашей стране предприятие стало юридически и экономически самостоятельным. Эффективное управление деятельностью предприятия все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.

    В настоящее время лишь у немногих российских организаций бухгалтерский учет поставлен таким образом, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативного управления и анализа. Для выработки эффективных и оперативных решений необходима информация как о производственном, так и финансовом положении предприятия. Информация, необходимая для оперативного управления предприятием, содержится в системе управленческого учета, который является одним из новых и перспективных направлений бухгалтерской практики.

    Актуальность  данной тенденции обусловлена тем, что предприятия остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. Именно наличие достоверной информации позволяет повысить эффективность функционирования рынка капитала и дает возможность оценивать и прогнозировать последствия различных экономических решений. К сожалению, принимаемые руководством решения по развитию и организации производства не обосновываются соответствующими расчетами и, как правило, носят интуитивный характер.

    В современных условиях, когда предприятиям дана самостоятельность в разработке своих производственных программ, планов производственного и социального развития, в определении стратегии в области ценовой политики, существенно возрастает ответственность руководителей за принимаемые ими управленческие решения. Поэтому создание и совершенствование системы управленческого учета на предприятиях в последнее время приобретает все большее значение.

    Целью данной работы является исследование теоретических основ управленческого учета и методов его дальнейшего совершенствования, а также применение их в деятельности ООО «ПромКонсалтИнвест-Санкт-Петербург».

    Объект исследования – ООО «ПромКонсалтИнвест-Санкт-Петербург» - предприятие по оказанию юридических и аудиторских консалтинговых услуг.

    Выполнение поставленной цели может быть достигнуто через выполнение следующих задач:

      Изучение основ бухгалтерского управленческого учета;

      проведение анализа финансово-хозяйственного состояния ООО «ПромКонсалтИнвест-Санкт-Петербург»;

      организация и автоматизация управленческого учета на ООО «ПромКонсалтИнвест-Санкт-Петербург».

    В первой главе дипломной работы излагаются общие теоретические основы управленческого учета.

    Во  второй  главе  дается  анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

    Основным этапом исследования является глава третья, в которой рассматриваются вопросы организации управленческого учета на ООО «ПромКонсалтИнвест-Санкт-Петербург». В процессе исследования  организуется и автоматизируется система управленческого учета на ООО «ПромКонсалтИнвест-Санкт-Петербург».

    В четвертой главе раскрываются вопросы организации безопасности на предприятии.

    В заключение сделаны выводы проведенного исследования и предложены рекомендации по организации системы управленческого учета на ООО «ПромКонсалтИнвест-Санкт-Петербург».

    Глава 1. Основы бухгалтерского управленческого учета

    1. 1. Понятие бухгалтерского управленческого учета, его предмет. Влияние организационной структуры предприятия на построение системы управленческого учета

    Управленческий учет можно определить как самостоятельное направ­ление бухгалтерского учета организации, обеспечивающее информацион­ную поддержку системы управления предпринимательской деятельностью. Этот процесс включает выявление, измерение, фиксацию, сбор, хране­ние, защиту, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием ин­формации, необходимой управленческому аппарату для выполнения его функций. Управленческий учет является важным элементом системы уп­равления организацией и функционирует параллельно с системой финансового­ учёта, в соответствии с рис.1.1. предметом бухгалтерского управленческого учета являются: планирование, учет, анализ, контроль и мотивация.

Деятельности сегментов

бизнеса (центров ответ-

ственности), направленные на  соиз-

мерение доходов с расходами по от-

дельным сегментам и оптимизацию этого соотноше-

ния с целью повышения эффективности функциони-

рования организации в целом.

Рисунок 1.1. Предмет бухгалтерского управленческого учета

    В управленческом учете под центром ответственности понимают
структурное подразделение организации, во главе которого стоит менед-­
жер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот
сегмент бизнеса, — показатель, определяемый для данного подразделе­-
ния руководством.             
    Сегменты бизнеса, деятельность которых является предметом бухгал­-
терского управленческого учета, могут обладать юридической самосто-­
ятельностью или входить в состав организации на правах структурных
подразделений.

    В первом случае в качестве примера можно сослаться на холдинг,
состоящий из материнской компании, зависимых и дочерних орга­-
низаций. Постановка системы управленческого учета, единого для
всех организаций, входящих в состав такого образования, позволяет
более эффективно вести хозяйственную деятельность как на отдель-­
ных предприятиях, так и по холдингу в целом, оперативнее получать
необходимую бухгалтерскую информацию, учитывать интересы всех
участников бизнеса, а в конечном счете — избегать ошибочных уп-­
равленческих решений.                            
    Во втором случае речь идет об организациях, имеющих в своем со­-
ставе отдельные структурные подразделения, например заочный вуз
со множеством филиалов; строительный трест, в состав которого вхо-­
дят строительно-монтажные управления; издательский дом, имеющий
ряд направлений деятельности, и т. д. Как правило, это менее круп-­
ные (в сравнении с вышеприведенными) центры ответственности.
    Кроме того, предметом управленческого учета может стать деятель­-
ность отдельных цехов завода, отделов магазина, отделений больницы,
т.е. совсем мелких сегментов бизнеса. При этом надо иметь в виду, что
каждое структурное подразделение имеет своего руководителя. Также не следует отождествлять центр ответственности с центром возникнове-­
ния затрат. Так, работающая швейная машина — место возникновения затрат; цех, где она расположена, — центр ответственности.             

    Независимо от размеров структурного подразделения в управлен­ческом учете выделяют четыре типа центров ответственности, которые приведены на рис.1.2.

Рисунок  1.2. Типы центров ответственности

    В основе этой классификации лежит критерий финансовой ответ­ственности их руководителей, определяемый широтой предоставлен­ных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности.

    Руководитель такого сегмента предприятия, как центр затрат обладает наименьшими управленчес­кими полномочиями и поэтому несет минимальную ответственность за полученные результаты. Он отвечает лишь за произведенные затраты. Система управленческого учета нацелена в этом случае лишь на измере­ние и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты де­ятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, тем более что во многих случаях измерять их либо невозможно, либо не нужно.

    Другими словами, центром затрат является то структурное подраз­деление предприятия, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ре­сурсов, а также оценки их использования.

   Определение центра ответственности как центра затрат не всегда озна­чает, что его менеджер несет ответственность только за управление затра­тами. Например, начальник отдела снабжения также ответствен за оценку и выбор поставщиков, качество поставляемых материалов и т.д.

     При определении структурного подразделения как центра затрат рекомендуется учитывать сле­дующие моменты:

а)              каждый центр затрат, возглавляемый начальником отдела, который оказывает помощь руководству предприятия в плани­ровании и контроле затрат, должен являться отдельной сферой ответ­ственности;

б)              центр затрат должен объединять приблизительно одинотипные рабочие места, обусловливающие издержки однородного харак­тера. Это облегчает определение совокупности факторов, оказывающих влияние на величину расходов данного центра затрат, и выбор базы рас­пределения расходов по носителям затрат. Поскольку основным фактором, определяющим величину затрат на участках, является загрузка производственных мощностей, то она чаще всего вы­бирается в качестве базы распределения в центрах затрат;

в) все издержки по их видам должны без особых сложностей списываться на центры затрат. С углублением деления предприятия на такие центры возрастает доля расходов, являющихся общими по отношению к нескольким центрам затрат, что вызывает необходимость их распре­деления.