Автор работы: Пользователь скрыл имя, 29 Июля 2012 в 19:59, дипломная работа
Целью данной работы является исследование теоретических основ управленческого учета и методов его дальнейшего совершенствования, а также применение их в деятельности ООО «ПромКонсалтИнвест-Санкт-Петербург».
Введение…………………………………………………………………………………4
Глава 1. Основы бухгалтерского управленческого учета………………………………6
1. 1. Понятие бухгалтерского управленческого учета, его предмет. Влияние организационной структуры предприятия на построение системы управленческого учета………………………………………………………………6
1.2. Объекты, методы, принципы и модель бухгалтерского управленческого учета организации. Его место в системе управления предпринимательской деятельностью………………………………………………………………………14
1.3. Характеристика информации, предоставляемой бухгалтерским управленческим учетом. Условия ее хранения…………………………………..27
1.4. Взаимодействие финансового и управленческого учета…………………....29
1.5. Законодательные основы бухгалтерского управленческого учета…………35
1.6. Организация бухгалтерского управленческого учета……………………….35
Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «ПромКонсалтИнвест-Санкт-Петербург»………………………………………...39
2.1. Общая характеристика организации………………………………………….39
2.2. Основные понятия и метод консалтинга……………………………………..40
2.3. Виды консалтинговых услуг………………………………………………….48
2.4. Анализ динамики состава и структуры источников финансирования……..51
2.5. Анализ состава и движения собственного капитала предприятия. Анализ чистых активов……………………………………………………………………..54
2.6. Анализ динамики состава и структуры имущества предприятия………………………………………………………………………...56
2.6.1. Общая оценка имущества предприятия …………………………………...56
2.6.2. Анализ источников формирования внеоборотных активов……………………………………………………………………………...58
2.6.3. Анализ источников формирования оборотных активов…………………59
2.7. Анализ финансовой устойчивости предприятия……………………………61
2.8. Анализ ликвидности и платёжеспособности предприятия ………………………………………………………………………………………64
2.9. Анализ общих и частных показателей деловой активности предприятия………………………………………………………………………..68
2.9.1. Определение нормального уровня деловой активности предприятия
………………………………………………………………………………………70
2.9.2. Сводная система показателей рентабельности предприятия…………….72
Глава 3. Организация управленческого учета на ООО «ПромКонсалтИнвест-Санкт-Петербург»…………………………………………………………………77
Глава 4. Безопасность объекта…………………………………………………...101
4.1. Производственная безопасность…………………………………………….101
4.2. Экологическая безопасность объекта………………………………………105
4.3. Безопасность в случае чрезвычайных ситуаций…………………………...106
Заключение………………………………………………………………………..109
Список использованных источников…………………………………………….112
2. Гибкость
Многообразие инструментов, осуществление постоянного мониторинга позволяют быстро менять схему консультирования, обусловливают широкий диапазон применения консалтинга в различных системах управления и в разнообразных конкретных ситуациях;
3. Прогрессивность
Означает динамичность управленческих систем в соответствии с постоянным усложнением содержания и форм хозяйственной деятельности и изменением правовых норм, требующих перманентного развития и совершенствования теории и практики консалтинга;
4. Преемственность
Постоянно развиваясь и совершенствуясь, сам консультант сохраняет наиболее эффективные приемы и методы консультантов разных поколений и вносит новации, вырастающие на почве нового опыта и традиций;
5. Сохранение системы
Воздействие консультанта на клиентскую организацию в процессе консультирования до этапа освоения результатов консалтинга не должно нарушать качественных параметров и режима функционирования организации;
6. Изменение системы
Реализация результатов консалтинга в клиентской организации на этапе освоения результатов консультирования должна значительно изменить ее качественные параметры и режим функционирования;
Продолжение таблицы 2.1
7. Конкретность | Эффект консультирования обусловливается во многом своевременностью его проведения и соответствием условиям среды хозяйствования; чтобы отвечать потребностям практики, консалтинг должен четко и конкретно прогнозировать хозяйственную ситуацию, в которой будут осуществлены рекомендации консультантов, и степень ее изменения; |
8. Гласность | Практическая реализация рекомендаций консультантов во многом зависит от отношения к ним трудовых коллективов, поэтому работа консультантов на всех этапах должна быть на виду, а члены коллектива должны принимать непосредственное участие в разработке и освоении инноваций; |
9. Компетентность | Решения по проведению управленческого консультирования клиентской организации принимаются только при наличии компетентных консультантов-профессионалов по конкретным проблемам организации; |
10. Динамичность | Процесс консультирования должен вносить в жизнедеятельность клиентской организации необходимую динамику, которая сохраняется в ней и после завершения консультирования; |
Продолжение таблицы 2.1
11. Научная перспектива | В процессе консалтинга возможно появление новых научных идей, поэтому консультанты не только реализуют новые знания в хозяйственной деятельности, но и определяют перспективные направления развития теории консалтинга; |
12. Креативность | Для консалтинга неприемлемы раз и навсегда установленные правила, приемы, методы; консультационный процесс требует постоянного творчества, поиска нестандартных решений и нетрадиционных подходов; в различных управленческих ситуациях, зачастую тупиковых, консультанты используют уникальные, изобретенные ими методы и приемы; |
13. Эффективность | Условия деятельности консультантов таковы, что они постоянно ищут пути повышения эффективности консалтинга, т.к. заказчик постоянно держит руку «на пульсе» и оценивает качество услуги; стимулом к повышению эффективности консалтинга служит существующая иерархия консультантов, построенная в соответствии с квалификацией и соответствующей оплатой. |
Работа с консультантом — это прежде всего совместная работа. Чтобы получить максимальный эффект от консалтинга, клиент должен участвовать в консалтинговом проекте. Степень этого участия варьируется в зависимости от видов консалтинга, но никогда не должна равняться нулю.
При экспертном консультировании клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения. При процессном — клиент помимо вышеуказанного принимает участие в выработке рекомендаций, при обучающем — персонал клиента тратит дополнительное время на учебные занятия. В связи с этим различают следующие этапы консалтинга, которые приведены на рис. 2.2.
Рисунок 2.2. Этапы консалтинга
С другой стороны, клиент нанимает консультанта для того, чтобы он выполнил какую-то функцию вместо него, сэкономив тем самым время для решения других проблем. Это противоречие можно разрешить на основе 2-х рекомендаций:
1. Нельзя нанимать консультанта для того, чтобы он сам управлял бизнесом клиента. Консультант профессионально отвечает за разработку своих рекомендаций, но именно клиент отвечаете за то, как их внедрить.
2. Нельзя нанимать консультанта, если клиент не готов обеспечить ему постоянную поддержку во время и после реализации консалтингового проекта. Многие проекты требуют переобучения персонала компании-клиента, а также контроля после разработки программы для обеспечения ее успеха.
Для того, чтобы определить необходимую степень вовлеченности клиента в деятельность консультанта, надо соизмерять затраты времени и результаты консультационной работы так, как это показано на схеме 2.1.
Схема 2.1. Соотношение затрат времени клиента на совместную работу с консультантом и эффективности консалтинговых услуг
Из схемы 2.1 видно, что результаты работы скорее всего будут нулевыми, если клиент вообще не участвует в ней; они растут по мере увеличения вовлеченности клиента в нее, но после прохождения оптимальной точки эффективность начинает падать (это означает, что клиент начинает выполнять за консультанта его работу). Максимальной степень вовлеченности клиента должна быть при решении, например, таких ключевых проблем, как диагностика, формирование стратегии развития и управленческой команды, а меньшей при решении таких специальных проблем как маркетинговые исследования, разработка бизнес-плана, оценка имущества и т.д.
Кроме того на различных этапах консалтингового процесса степень вовлеченности клиента должна быть различной.
Руководитель клиентской организации всегда должен либо сам быть в постоянном контакте с консультантом, либо выделить для этого специальное контактное лицо из числа своих заместителей или руководителей функциональных служб. Кроме того персонал клиентской организации обязательно должен участвовать в следующих видах деятельности по консалтинговому проекту:
1. Сбор данных и их подготовки в форме, необходимой для консультанта.
2. Обеспечение материальных условий для работы консультанта: помещение, оборудование, копирование, печатание материалов и т.д.
3. Обучение персонала новым методом работы, если того требуют рекомендации консультанта.
Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк, кроме того, специализация компаний, предоставляющих консалтинговые услуги, может быть различной: от узкой, как, например, у ООО «ПромКонсалтИнвест-Санкт-
В соответствии с законодательством РФ, аудит как предпринимательская деятельность осуществляется для определения достоверности финансовой отчетности хозяйствующего субъекта, а также с целью установления соответствия совершенных хозяйственных и финансовых операций нормативным актам РФ. Услуги консалтинговых компаний, специализирующихся на аудите, имеют большое значение для развития экономики России. Деятельность таких компаний представляет собой объективную необходимость в условиях рыночных отношений, и способствует формированию и развитию предприятий и организаций. Такое положение вещей обусловлено наличием потребности в достоверной информации о финансовой отчетности хозяйствующих субъектов. Основными типами услуг, оказываемых ООО «ПромКонсалтИнвест-Санкт-
Информация о работе Основы бухгалтерского управленческого учета