Основы бухгалтерского управленческого учета

    В данном случае администрация ООО «ПромКонсалтИнвест-Санкт-Петербург» рассмотрена как центр прибыли, т.к. в ее состав входят директор и его заместитель, которые, главным образом, занимаются поиском и общением с наиболее значимыми клиентами компании.    Целью центра прибыли является получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема оказанных консалтинговых услуг и их цены. Руководитель этого центра прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересован в снижении качества услуг, так как это сокращает доходы, а следовательно, и прибыль — показатель, по которому оценивается эффективность его работы.

   Юридический отдел и отдел аудита являются центрами доходов, т.к. руководители этих центров ответственности от­вечают за получение доходов, но не несут ответственности за расходы.

    Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оценивается на основе заработанных ими доходов, поэтому задачей уп­равленческого учета в данном случае будет фиксация результатов дея­тельности центра ответственности на выходе. Это, однако, не означает, что в подразделении отсутствуют расходы.

    Для иллюстрации рассмотренной выше классификации центров
ответственности можно рассчитать рентабельность активов (R) центра прибыли ООО «ПромКонсалтИнвест-Санкт-Петербург», воспользовавшись формулой (3.1.), широко используемой в экономическом ана­лизе:                           

R = P/A= (N-S)/A                                                                        (3.1.)

где R — рентабельность активов сегмента бизнеса, %;

P — прибыль сегмента бизнеса, тыс.руб.;

А — стоимость его активов, тыс.руб.;

N — доходы (выручка) сегмента бизнеса, тыс.руб.;

S — расходы сегмента бизнеса, тыс.руб.             

R2007 = 5067/8244 = (17096-12029)/8244 = 0,615 или 61,5%.

    Рентабельность активов (R) центра прибыли ООО «ПромКонсалтИнвест-Санкт-Петербург» за 2007 год составила 61,5%.

    Аппарат управления предприятием имеет право корректировать централизованные показатели, входящие в бюджетное задание на основе результатов контроля.

    Поскольку управленческие решения, как правило, ориентированы на перспективу, руководству необходима детальная информация об ожидаемых расходах и доходах. В связи с этим в управленческом учете при выполнении расчетов, связанных с принятием решения, выделяют следующие виды затрат:

      переменные, постоянные, условно-постоянные – в зависимости от реагирования на изменение объемов оказываемых услуг;

      ожидаемые затраты, учитываемые и не учитываемые в расчетах при принятии решений;

      безвозвратные затраты (затраты истекшего периода);

      вмененные затраты (или упущенная выгода организации);

      планируемые и непланируемые затраты.

     Однако рассмотренные выше классификации затрат не решают всех задач по контролю за ними. Как правило, в непроизводственной сфере услуга осуществляется поэтапно в различных структурных подразделениях организации (рис.3.1.), поэтому невозможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными центрами ответственности. Эту задачу можно решить, если установить связь затрат и доходов с действиями лиц, ответственных за расходование ресурсов, необходимых для реализации услуг, оказываемых организацией. Такой подход в управленческом учете назван учетом затрат по центрам ответственности, он может реализовываться на практике при делении затрат на регулируемые и нерегулируемые (или контролируемые и неконтролируемые).

    Регулируемые затраты подвержены влиянию центра ответственности, на нерегулируемые он воздействовать не может. Работа менеджера оценивается по способности управлять регулируемыми затратами.

    Например, административно-хозяйственным отделением допущен перерасход лимита пользования Интернетом. Являются ли эти затраты регулируемыми для начальника АХО? Ответ неоднозначен. Если перерасход связан с нарушением трудовой или технологической дисциплины, то эти затраты окажутся контролируемыми. Если же причина окажется в низком качестве услуг поставщика связи, то эти непроизводительные затраты  рассматриваются как нерегулируемые начальником АХО.

    Такая классификация затрат для контроля и регулирования деятельности центров ответственности является наиболее целесообразной в сфере услуг, т.к. более полно отражает распределение затрат между структурными подразделениями организации.

    2. Вторым этапом организации управленческого учета, исходя из вышесказанного, является группировка затрат исследуемого предприятия (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Группировка затрат ООО «ПромКонсалтИнвест-Санкт-Петербург» по видам в соответствии с выделенными признаками

Продолжение таблицы 3.2

    2. Третьим этапом организации управленческого учета является разработка рабочего плана счетов для ООО «ПромКонсалтИнвест-Санкт-Петербург», поскольку предприятие само не формирует план счетов управленческого учета, а также применение системы интегрированного учета для данного предприятия.

    В связи с тем, что на предприятии расходы необходимо группировать не только по статьям, но и по структурным подразделениям, а общие затраты (на рекламу, и т. д.) распределять по видам деятельности в определенном соотношении, то учет следует вести с использованием специальных признаков — аналитических счетов (иногда их называют признаками аналитического учета, аналитическими данными к счетам и т. п.). Описание таких счетов будет выглядеть следующим образом:

      учет выручки от продажи услуг будет целесообразно вести на счете управленческого учета 90* 1 (в тыс. рублей);

     учет расходов, относимых на издержки обращения, следует вести на счете управленческого учета 44*1.

    Для управленческого счета 90*1 «Продажи консалтинговых услуг» нами введены аналитические счета первого порядка «Виды деятельности»:

001 — продажи юридических услуг,

002 — продажи аудиторских услуг,

999 — прочие продажи.

    Для управленческого счета 44* 1 «Расходы на продажу консалтинговых услуг» введены аналитические счета первого порядка «Виды деятельности»:

001 — расходы на продажу юридических услуг,

002 — расходы на продажу аудиторских услуг,    

999 — прочие затраты,

а также введены аналитические счета второго порядка «Статьи расходов»:

000 — материальные затраты;

001 — заработная плата персонала;

999 — прочие статьи.

    Для ведения расширенного аналитического учета необходимо при регистрации хозяйственных операций производить разделение управ­ленческого счета по аналитическим счетам.

    Перед регистрацией хозяйственной операции по начислению заработной платы следует произвести распределение начисленной заработной платы по видам деятельности и статьям затрат, затем в управ­ленческом учете составить следующие проводки:

1). Д-т 44* 1.001.001 К-т 70*001 — расходы на продажу юридических услуг, заработная плата;

2). Д-т 44*1.002.002 К-т 70*002 — расходы на продажу аудиторских услуг, заработная плата.             

Финансовый учет — это синтетический учет затрат. Рассмотренные выше операции будут выглядеть в нем следующим образом:

1). Д-т 44 «Расходы на продажу юридических услуг» К-т 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда»;      

2). Д-т 44 «Расходы на продажу аудиторских услуг» К-т 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда».             

    Для ведения расширенного аналитического учета
используются такие возможности, как:             

      определение аналитических счетов при регистрации хозяйственной операции;

      ввод входящих остатков;

      подготовка типовых отчетных документов;

      специальная обработка и предоставление управленческой инфор-
мации с использованием аналитических счетов.             

    4. Четвертым этапом организации управленческого учета на ООО «ПромКонсалтИнвест-Санкт-Петербург» является его комплексная автоматизация на основании разработки специалистов компании Orange Systems — конфигурации «ПС:Оперативно-управленчекий учет» на базе платформы «1С:Предприятие 8.1». Компания «ПромКонсалтИнвест-Санкт-Петербург» подошла к тому этапу развития, когда необходима серьезная комплексная информационная система. От неэффективного программного продукта страдает качество как бухгалтерской, так и управленческой информации: не достигаются необходимые степень детализации и скорость предоставления данных. Сотрудники компании ООО «ПромКонсалтИнвест-Санкт-Петербург» ведут учет в «1С:Предприятие 7.7», а учет по МСФО в электронных таблицах MS Excel. Причиной перехода на новый программный продукт «1С:Предприятие 8.1», мы считаем высокую потребность в программе максимально соответствующей законодательству Российской Федерации за счет оперативного обновления информационной системы. Также возникла необходимость повысить эффективность работы сотрудников компании за счет перехода на современную высокотехнологичную платформу с ее новыми возможностями по обработке и получению информации.

    Постановка финансового учета по МСФО, трансформация и консолидация отчетности в соответствии с МСФО и автоматизация учета включают, соответственно, следующие этапы, которые перечислены в табл. 3.3.  

Таблица 3.3

Этапы постановки финансового учета по МСФО