Планирование и контроль уровня производственных запасов

 

Известны следующие исходные данные:

среднесуточный расход товара Pi = 200 ед./сутки;

индекс рассматриваемого товара - i;

дата контроля информации - 20-е число;

время заготовительного периода Tзаг.i = 18 суток;

остаток материала на складе Zi = 5800 ед.;

договорная цена на поставку ci = 8500 руб./ед;

транзитная норма отгрузки Фтр = 68 ед.

Остатка товара хватит на 29 дней (n = Zi/Pi = 5800/200 = 29). Товар будет расходоваться 10 дней в текущем месяце и 19 - в следующем. С учетом продолжительности заготовительного цикла товар следует заказать 1-го числа следующего месяца (n - Tзагi =19 - 18 = 1). Не считая оплаты транспортных затрат на доставку, для обеспечения этой поставки необходимо зарезервировать оборотных средств на сумму 578000 руб. (Фтр х ci =68 * 8500 = 578000).

Проведя аналогичные расчеты  по всем позициям, можно определить - какие, сколько и когда нужно  заказать товары на следующий месяц, и сколько на это следует предусмотреть оборотных средств.

Пример расчета обеспеченности склада запасом товара

Для этого нужно знать  значение запаса на конец последних  суток, среднесуточный расход данного товара.

Исходные данные:

среднесуточный расход товара

Pk = 300 ед./сутки;

остаток товара на складе на конец предыдущих суток

Zk = 9600 ед.

Данного товара хватит на 32 суток (Zk/Pk = 9600/300 =32).

 

 

 

 

 

 

 

5. Виды систем управления запасами

Оперативные решения, касающиеся момента размещения и размера  заказа, реализуются с помощью  выбранной контрольной системы. Существует много разных типов контрольных  систем. Они реализуются в привязке к блоку прогнозирования спроса. В табл.2 приведены четыре основных типа контрольных систем: заказ фиксированного и переменного количества в сочетании  с фиксированным или переменным периодом между заказами.

Например, при наиболее распространенной системе (Q,R) заказывается фиксированное  количество (Q) в момент достижения запасом  точки возобновления заказа (R). При  использовании правила S,T заказ размещается  через каждый T интервал времени  в размере разницы между требуемым  установленным уровнем (S) и текущим  количеством к моменту поступления  заказа. Эффективное использование  любой системы требует правильного  определения параметров (Q,R,S,T).

Системы управления запасами позволяют снизить инвестируемый  капитал, контролировать транспортные расходы и уровень обслуживания покупателей, обеспечивают лучший контроль за запасами. Даже на малых предприятиях наличие персональных компьютеров дает возможность применения рекомендуемых систем управления.

При компьютерной системе  поддерживается точный учет каждого  наименования, применяется либо система Q, либо T, прогнозируется спрос и  генерируются отчеты об эффективности  управления запасами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Управление товарными запасами

Управление запасами - это  балансирование между двумя целями, взаимоисключающими друг друга в  своих полярных точках: сокращение совокупных затрат, направленных на содержание запасов, и обеспечение максимальной надежности производственного процесса. Данное утверждение позволяет выделить правило управления запасами: увеличение запасов целесообразно до тех  пор, пока предполагаемая экономия превышает  затраты по содержанию дополнительных запасов и отвлечение оборотных средств.

Первым шагом в управлении запасами является выделение целевых  показателей для отдельных структурных  подразделений или ответственных лиц:

· минимизация суммарных  затрат, связанных с запасами (стоимость  хранения, стоимость выполнения заказа, убытки, связанные с отсутствием необходимых товаров);

· ускорение оборачиваемости;

· снижение риска возможных  срывов производственной программы или планов по продажам.

Модель управления запасами состоит из трех модулей:

· Построение среднесрочного (на месяц) прогноза сбыта - модуль прогноза.

· Текущий (ежедневный) контроль складских запасов и формирование заявок на основании «точки заказа» - модуль снабжение.

· Корректирование цен  на основании соответствия среднесрочного прогноза текущей ликвидности остатков и ситуации в снабжении - модуль ценообразования.

Первый модуль функционирует  независимо от системы корпоративного учета компании, с которой он связан посредством системы шлюзов импорта/экспорта информации. Второй и третий модуль целиком реализован в рамках системы  корпоративного учета. Взаимодействие с пользователем осуществляется посредством системы специальных  интерфейсов и отчетов. Модуль прогноза. Прогноз сбыта - прогноз расхода  каждой позиции прейскуранта на следующий  месяц в количественном выражении. Для прогноза используются аппроксимированные значения предыдущих периодов с учетом существующих тенденций поведения  прогнозируемой величины на всем промежутке 3t. Наиболее простым методом выявления тенденций временного ряда является сглаживание его уровней. Оптимальные результаты получаются по методу скользящей средней путем замены фактических уровней расхода рядом средних величин, которые рассчитываются для интервалов фиксированной длины. Чем продолжительнее интервал сглаживания, тем сильнее усредняется и больше поглощается разброс. Метод скользящей средней целесообразно применять при незначительных колебаниях средних, а также для краткосрочного (до месяца) прогнозирования. В том случае все данные имеют статистику данных за 2n+1 периодов, т.е. прогноз на 1 месяц вперед необходимо рассчитывать по трем предыдущим. В случае значительного изменения расхода в течение периода 3t (или его разброса) следует применять метод взвешенной скользящей средней, в которой веса подчиняются экспоненциальному закону. По товарным позициям, имеющим устойчивый спрос (группа А) и составляющим до 60% объема продаж, прогноз по статистическому ряду оказывается достаточно точным и не вызывает сомнений в качестве прогноза. Фактически, прогноз тем точнее, чем дольше товар был в продаже и чем более выражено позиционирование компании как поставщика этого товара. После завершения формирования прогноза сбыта на следующий месяц должны быть определены среднедневной расход и достоверность прогноза по каждой позиции прейскуранта, а также оценена и подтверждена тенденция изменения расхода. После утверждения прогноза сбыта он передается ответственному сотруднику отдела снабжения, который производит их анализ на соответствие текущей ситуации во взаимоотношениях компании со своими контрагентами, а также общей товарной политики. Каждой позиции прогноза заблаговременно должен быть сопоставлен свой поставщик, изменения поставщика от месяца к месяцу возможно, но на прогнозируемом отрезке времен все операции по данной позиции должен производиться только через определенного в процессе прогнозирования контрагента. Если позиция заказывается одновременно у нескольких поставщиков, то в прогноз на этапе формирования должны быть добавлены дублирующие поставщики. На следующем этапе необходимо обозначить ориентировочную цену входа на каждую позицию у обозначенного поставщика в прогнозируемом количестве. После этого необходимо проанализировать рентабельность прогноза, сгруппировав прогнозируемые закупочные суммы по поставщикам. На этом этапе возможна смена поставщика или удаление позиции из прогноза снабжения ввиду несоответствия рентабельности общей политики компании. Время процессинга - время в днях необходимое для поступления товара в продажу от момента заявки.

· Минимальная сумма заявки - сумма заявки поставщику, которые  будет рентабельна для компании с точки зрения обозначенного  вида транспорта и системы скидок контрагента.

В случае если время процессинга  разных позиций одного поставщика различаются  в прогнозе необходимо разделить  этого поставщика на необходимое  количество групп со своим временем процессинга (индивидуально выставленным для каждой позиции временем процессинга). Минимальная сумма заявки остается единой для всей группы.

Также для каждой позиции  прейскуранта должны быть установлены следующие параметры:

· Кратность позиции - минимальный  шаг в количестве заказываемой позиции.

· Объем и вес партии позиции, равной кратности.

На этом этапе прогноз  замораживается и вносится в систему. С этого момента он является основным документом, регламентирующим товарную политику компании. На его основании  ответственными сотрудниками отдела снабжения  должны быть достигнуты соглашения с поставщиками.

Модуль снабжения

Модуль снабжения представляет собой систему оперативного (краткосрочного) планирования и контроля текущих складских остатков.

Его работа исходит из следующих предпосылок:

Максимальная ликвидность  товарного остатка по каждой позиции  не должна превышать n рабочих дня.

Существует запас процессинга (ЗП) для каждой позиции прейскуранта, который рассчитывается как произведение времени процессинга поставщика позиции на среднедневной расход. Под процессингом понимается максимальное время, проходящее с момента заказа до включения позиции в прайс-лист.

Существует страховой  запас (СЗ) для каждой позиции прейскуранта и рассчитывается в долях от запаса процессинга в зависимости от товарной группы, к которой относится позиция (АВС).

Максимальный размер заказа, формируемый системой, не может превышать  суммы рабочего диапазона РД (21 рабочий  день), запаса процессинга и страхового запаса. В рамках системы корпоративного учета модуль снабжения реализуется следующим образом:

-Ежедневно система осуществляет  перерасчет текущей ликвидности  товарного остатка по каждой  прогнозируемой позиции прейскуранта.

-Ежедневно ответственный  сотрудник отдела снабжения запускает  интерфейс в системе корпоративного  учета, который анализирует информацию  по каждой прогнозируемой позиции.  Если сумма остатка на складе  и товара в пути меньше суммы  страхового запаса и запаса  процессинга формируется предварительная заявка на сумму

-Таким образом, эта  заявка восстанавливает общую  ликвидность запаса по данной  позиции до 21 дня без учета  запаса процессинга и страхового  запаса. Полученная заявка на  позицию модифицируется в соответствии  с параметром кратности позиции  определенным для нее в системе.  Ответственный сотрудник отдела  снабжения анализирует выданные  системой предварительные заявки  и отмечает к исполнению. При  наличии больших отклонений в  прогнозе заявка должна быть  обязательно подвергнута экспертной оценке.

-После того как предварительная  заявка отмечена к исполнению  система просматривает Регистр  Предварительных Заявок (РПЗ). Если  она находит в РПЗ заявку  на эту же позицию, то старая  заявка удаляется из РПЗ, а  новая добавляется, в противном  случае в РПЗ просто добавляется новая заявка.

-Ежедневно ответственный  сотрудник отдела снабжения запускает  интерфейс в системе корпоративного  учета, который анализирует предварительные  заявки, размещенные в РПЗ. При  этом по каждой заявке рассчитывается  ее сумма на основании количества  заказываемой позиции и цены  входа, которая была указана  на этапе планирования. После  этого производится расчет итогов  по поставщикам, к которым относится  позиции в предварительных заявках размещенных в РПЗ. Если сумма по итогам поставщика становится больше (см. выше) обозначенной на этапе планирования, то формируется окончательная заявка по множеству предварительных заявок из РПЗ относящихся к одному поставщику.

-Сформированная окончательная  заявка имеет следующие характеристики, рассчитанные на основании введенной  в справочники информации - сумма  во входных ценах, объем и  вес заявки. Так как объемно-весовые  характеристики заявки варьируют  в некотором диапазоне в зависимости  от ее структуры, может возникнуть  несоответствие между параметрам заявки и ресурсом определенного для поставщика транспорта (вагонная или контейнерная норма). В этом случае задействуется интерфейс автоматической корректировки окончательной заявки. В качестве параметров в интерфейс передается сама заявка и параметр объема или веса, к которому она должна быть приведена. Система осуществляет обратный разбор окончательной заявки на составляющие ее позиции и итерационно уменьшает или увеличивает заказы по ним с шагом среднедневного расхода, обозначенным на этапе прогнозирования (день ликвидности) до момента совпадения объема или веса окончательной заявки с переданным в интерфейс параметром. При этом также учитывается кратность по каждой позиции окончательной заявки. После того как ответственный сотрудник отдела снабжения отмечает окончательную заявку к исполнению, согласовав ее объем и структуру с поставщиком, все связанные с ней предварительные заявки удаляются из РПЗ, а она сама попозиционно попадает в журнал «товар в пути».

Пути увеличения прибыли торговой фирмы

На практике имеются следующие способы увеличения прибыли:

1. Посредством увеличения объема продаж в рублях:

- продажа большего количества  товара в натуральном выражении;

- управление ценами и  рост цен (в этом деле важным  является разработка ценовых  матриц, установление цен в обратной  зависимости от «рублевой активности»);

- оптимизация уровня обслуживания, закладываемого в план.

2. Посредством сокращения  себестоимости реализованной продукции:

- сокращение себестоимости  товаров (например, рассматриваются  возможности организации групп  покупателей для обеспечения  скидок за объем закупаемой партии);

- анализ возможности удешевления транспортировки и нетто-цены.

3. Посредством высвобождения  и дополнительного использования  капитала (расширение ассортимента, строительство нового склада, покупка  нового транспортного средства и т.д.):

- сокращения удельной стоимости хранения;

- организация системы  предварительных заказов и сокращение  вариации спроса (что обеспечит  снижение необходимого страхового запаса);

- сокращение времени и  вариации времени срока транспортировки и подготовки заказа.

4. Посредством оптимизации ассортимента.

5. Посредством сокращения  прочих коммерческих расходов (не  входит в круг непосредственного рассмотрения для логистов).

Для имеющихся условий  работы важным оптимизирующим фактором является использование системы EOS (electronic ordering system) на основе технологии SIC (statistical inventory control).

Использование в управлении запасами SIMPLE-system имеет следующие преимущества:

1. Системный анализ по  факторам позволяет повышать  рентабельность и конкурентоспособность  посредника и торгово-промышленной  корпорации, оптимизировать оборачиваемость,  максимизировать прибыль, улучшить  уровень обслуживания покупателей  по более низким ценам, оптимизировать  средства, вложенные в товарные запасы.

2. Нормирование запасов  и размеров заказа предоставляет  возможности для планирования  производства и отгрузок на  предыдущих стадиях логистической  цепи по графику с использованием  проективной системы управления  запасами. Происходит переход от  недетерминированного конечного  спроса к детерминированному.

3. Позволяет оперативно  определять нерентабельные товары  и снимать их с производства, появляется возможность планирования  оптимального ассортимента для производства и продажи.

4. Для обобщающей оценки  управления запасами требуется  небольшое количество входных  данных, сущность обобщающего показателя  и его составляющие доступны  для понимания персоналом предприятия.

5. Система позволяет анализировать  влияние факторов (например, выбор  поставщиков с изменением срока  поставки, изменение нетто-цен и  продажных цен, ассортимента) на прибыль предприятия.

6. Появляется возможность  компьютеризации системы управления  запасами, что снижает трудоемкость  и сокращает влияние субъективного  фактора на принимаемые решения  (показывает, что реально важно для предприятия).