Теоретичні засади матеріального стимулювання праці

Таблиця 3.1

Показники тарифної сітки

Тарифні розряди:	1	2	3	4	5	6
Тарифні коефіцієнти	1	1,13	1,29	1,48	1,71	2
Абсолютне зростання		0,13	0,16	0,19	0,23	0,29
відносне зростання		13	14,16	14,73	15,54	16,96

 

Як видно з таблиці тарифні коефіцієнти наростають прогресивно, тому ця тарифна сітка буде стимулювати підвищення кваліфікації працівників.

В туристичній фірмі “САМ” потрібно також застосовувати систему надбавок і доплат до тарифних ставок. Більшість з них регламентується трудовим законодавством, деякі встановлюються безпосередньо на підприємстві. В будь-якому випадку прийнята на підприємстві система надбавок і доплат до тарифних ставок не повинна створювати для працівників умови гірші, ніж передбачені чинним законодавством, галузевою та генеральною тарифними угодами.

Надбавки пов'язані з якістю конкретного працівника і носять чітко виражений стимулюючий характер. Основні їх види такі:

- за високу  професійну майстерність робітників;

- за високі  досягнення в праці спеціалістів;

- за вислугу  років;

- за виконання  особливо важливої роботи на  термін її виконання;

- за знання  і використання в роботі іноземних  мов.

Доплати пов'язані з характеристикою сфери трудової діяльності і носять компенсаційний характер. Основні з них такі:

- за високу  інтенсивність праці;

- за роботу  в наднормовий час;

- за суміщення  професій (посад), за розширення порівняно з нормою зон обслуговування;

- за виконання  обов'язків тимчасово відсутніх  працівників;

- на період  освоєння нових норм трудових затрат;

- за роботу  у вихідні і святкові дні, що  є робочими за графіком;

- за роботу  в нічний час;

- за керівництво  бригадою, якщо бригадир не звільнений  від основної роботи;

- за роз'їздний  характер роботи та ін.

Економічні свободи, що їх одержали підприємства туризму з початком перехідного до ринкової економіки періоду, сприяли зростанню активності в пошуках найраціональнішої організації праці і її оплати. Разом з тим такі причини, як інфляція, проблеми збуту, порушення господарських зв'язків, нестабільність податкового законодавства та інші ускладнюють роботу підприємств настільки, що не завжди вони мають можливість виплачувати всім працівникам гарантовану тарифною системою заробітну плату. Все це разом спричинило виникнення і поширення так званих безтарифних моделей організації оплати праці.

Оскільки кожен варіант застосування безтарифної моделі оплати праці є унікальною розробкою керівництва конкретного підприємства, ми охарактеризуємо лише спільні для них основні характерні риси та покажемо одну з багатьох можливих методик організації оплати праці за такою моделлю в туристичній фірмі “САМ”.

Спільним для безтарифних систем оплати праці є таке:

- працівникам  гарантується лише мінімальний  обов'язковий рівень заробітної плати, існування якого обумовлене законодавством про мінімальну заробітну плату. Цей обов'язковий гарантований рівень може бути однаковим для всіх працівників, а може відрізнятися в залежності від їхньої кваліфікації та відповідальності робіт, але в будь-якому випадку він, з одного боку, не може бути нижчим офіційно встановленої мінімальної заробітної плати, а з іншого, повинен становити невелику частку в загальній сумі заробітку працівника;

- спочатку  визначається загальна сума заробленої  колективом заробітної плати, потім з неї вираховується сума гарантованої мінімальної оплати всіх працівників підприємства, а залишок (він повинен становити більшу частину) розподіляється між членами колективу за певними встановленими заздалегідь правилами. В цьому плані безтарифні системи організації оплати праці належать до групи колективних систем організації оплати праці, і всі члени трудового колективу зацікавлені в покращанні кінцевих результатів спільної роботи;

- у рівні  умови щодо можливості впливу  на розмір своєї заробітної  плати ставляться всі працівники підприємства, незалежно від категорії і посади. Правила розподілу колективного заробітку складаються так, щоб зацікавлювати кожного працівника в покращанні саме тих показників роботи, які важливі для досягнення бажаного спільного кінцевого результату. Оскільки таке покращання в принципі не обмежене, то і можливості зростання індивідуального заробітку також не обмежені (при тарифній системі організації оплати праці ці можливості фактично обмежуються досягненням найвищих кваліфікаційних розрядів);

- найважливішою  проблемою є розробка правил  розподілу колективного заробітку  саме таким чином, щоб максимально  націлювати працівників на покращання  саме тих показників роботи, які  важливі для досягнення бажаного  спільного кінцевого результату. Справа в тому, що зростання зарплати будь-кого з членів колективу без адекватного збільшення кінцевого результату означатиме зменшення заробітків інших членів колективу. Питання соціальної справедливості тут стоять дуже гостро. Тому умовою ефективного застосування безтарифних систем організації оплати праці є наявність такого колективу, члени якого добре знають один одного, бачать і можуть оцінити роботу інших, цілком довіряють своїм керівникам. Як правило, це невеликі трудові колективи з постійним складом працівників, об'єднаних однією метою.

Для туристичної фірми “САМ” можна запропонувати методику розробки безтарифної системи організації оплати праці.

1. Визначаємо  мінімальний обов'язковий рівень  заробітної плати, який гарантується працівникам за кожною посадою (ЗГ). Слід зазначити, що цей гарантований рівень повинен бути вищим у тих працівників, які мають менше можливості впливати на кінцеві результати роботи. Наприклад, головний бухгалтер має багато відповідальної роботи завжди, навіть коли підприємство не дає хороших кінцевих результатів, але він практично не може вплинути на обсяг реалізації продукції та ін. Тому основна частина його заробітку має бути гарантованою. Навпаки, левова частка заробітку менеджерів з реалізації турів має залежати від обсягів реалізації.

2. Розробляємо  правила розподілу колективного  заробітку. Це найвідповідальніший етап роботи. Бажано, щоб його разом із спеціалістом у галузі економіки праці проводила та особа, яка найбільш зацікавлена в досягненні певних кінцевих результатів (власник). Враховуючи місію і цілі підприємства, потрібно стосовно кожної посади розробити систему показників, яка б максимально націлювала працівників на покращання саме тих показників роботи, які важливі для досягнення бажаного спільного кінцевого результату.

3. Визначаємо  кількісну залежність між досягненням  певних показників роботи кожного конкретного працівника та можливостями зростання його заробітної плати. Оскільки загальний фонд оплати праці у нас непостійний і поки що невідомий, то цю кількісну залежність найзручніше встановлювати в балах. Наприклад, для менеджера по реалізації послуг:

а) за реалізацію послуг на кожні 1000 гривень: + 1 бал;

б) за залучення нових клієнтів: + 2 бали за кожного;

в) за цінні пропозиції щодо розширення ринків збуту: + 3 бали за кожну;

г) за виконання суміжних робіт або особливих доручень: + 4 бали за кожне;

д) за порушення трудової дисципліни: -1 бал за кожне;

е) за порушення договірної дисципліни: -2 бали за кожне.

Цю частину роботи слід виконувати із залученням працівників, умови оплати праці яких визначаються.

4. Доводимо  до відома і детально роз'яснюємо  всім працівникам правила розподілу колективного заробітку до початку періоду, на який вони вводяться. Ці правила відіграють свою мотивуючу роль лише за умови, що вони будуть вірно і однозначно зрозумілі кожному працівнику.

5. По  закінченні місяця від заробленого  за цей місяць фонду оплати  праці (ФОП) віднімаємо суму гарантованої  заробітної плати всіх працівників (фонд гарантованої оплати ФГО = ΣЗГ.). Частина, яка залишилася (назвемо її фондом стимулювання ФС) підлягає розподілу між членами трудового колективу в залежності від тих показників, на досягнення яких націлювали їх умови оплати праці.

6. За  результатами праці кожного працівника слід підрахувати суму балів, яку він набрав в минулому місяці (Б). Потім підраховуємо суму балів, набраних всіма працівниками підприємства за минулий місяць (ΣБ).

7. Фонд  стимулювання ділимо на суму  балів, набраних всіма працівниками  підприємства, і знаходимо "ціну" кожного балу в гривнях (ν):

ν = ФС : Σ Б

8. Далі  розраховуємо заробіток кожного  працівника З за минулий місяць  як суму гарантованої та стимулюючої  частини. Стимулюючу частину визначаємо як добуток кількості набраних працівником балів Б та "ціни" балу ν:

З = ЗГ+ νВ

Як бачимо, основна перевага безтарифних систем оплати праці в туристичній фірмі “САМ” має полягати у оптимальному поєднанні індивідуальної і колективної зацікавленості в покращанні результатів роботи. Заробіток кожного працівника рівною мірою залежить і від розміру отриманого доходу, який є результатом спільної роботи і буде ділитися між усіма членами колективу, і від його частки в цьому поділі, яка залежить від індивідуальних результатів праці.

Розробка безтарифних систем оплати праці є дуже клопітким і відповідальним завданням. Але за допомогою їх грамотного впровадження можна досягти значного підвищення трудової мотивації працюючих туристичної фірми “САМ”, що сприятиме суттєвому зростанню продуктивності праці та ефективності роботи в цілому.

 

 

3.2. Поліпшення  форм і систем оплати праці

 

Для зменшення руху кадрів в туристичній фірмі “САМ”, персонал потрібно зацікавити, матеріально стимулюючи його діяльність.

У зв'язку з тим, що існують різні шляхи мотивації, керівник в туристичній фірмі “САМ”  повинен:

- по-перше, установити набір критеріїв (принципів), що найбільше сильно впливають  на поводження співробітника. Ці  критерії, зведені воєдино, формують  у нього якусь свою, особисту, філософію, що представляє собою  основу для вибору їм свого поводження. Розробивши особисту філософію, менеджер може створити таке робоче середовище у своєму оточенні, що буде сприяти мотивації співробітників. Таке навколишнє середовище, чи організаційний клімат, уплине на відношення працівників до справи: вони легше і менш болісно будуть сприймати правила і регламент організації;

- по-друге, створити атмосферу, сприятливу  для мотивації робітників;

- по-третє, активно спілкуватися зі своїми  співробітниками, оскільки для того, щоб працівник був цілком мотивований і працював з повною віддачею (ефективно), він повинний чітко собі представляти, чого від нього чекають. Це важливо не тільки тому, що співробітники знають про очікування своїх менеджерів. Їм потрібно говорити і про те, як вони виконують свою роботу. Пряме спілкування з керівником свідчить про його однакову приступність для всіх працівників.

З метою виявлення найбільш ефективного виду мотивації в туристичній фірмі “САМ” було проведено опитування.

Кожному працівнику було запропоновано поставити в даній таблиці (табл.3.2.) бали 1, 2, 3 або 4 навпроти кожного виду мотивації.

 

Таблиця 3.2

Анкета опитування

Вид мотивації	Бали
Соціальний	1
Моральний	2
Матеріальний	4
Психологічний	3

 

 

 

Отримавши 225 результатів опитування отримали таку картину доцільності проведення мотивації за видами.

Таблиця 3.3

Ефективність мотивації

Вид мотивації	Всього балів	Середній бал
Соціальний	70	1,6
Моральний	60	1,3
Матеріальний	170	3,8
Психологічний	150	3,3