Методы принятия управленческих решений

 

На 15-м шаге произошли изменения Б на Б1=95, поэтому сравнение следует повторить сначала. На 17-м шаге произошли изменения Г га Г1=35, поэтому сравнение также следует повторить.

При новых значениях А, Б, Г все 17 вопросов количественно и качественно совпали, т.е. расставленные очки соответствуют ответам группы оценщиков.

А = 70; Б = 95; В = 60; Г = 35; Д = 40.

То  есть с помощью процедуры поэтапного сравнения была найдена новая  ранжировка, в которой варианты расположены по степени важности:

Б = 100;

А = 70:0,95=74;

В = 60: 0,95=63;

Д = 40:0,95 = 42;

Г = 35: 0,95=37.

 

 

17. Графоаналитический метод выбора альтернатив.

 

Если, в методах рассмотренных выше, решение принималось на основе расчетов, то при применении графоаналитических методов для выбора управленческого  решения используется изображение. Популярен метод названный «Полигоном альтернатив». «Полигон»  представляет собой наглядную диаграмму, построенную в полярных координатах. Оси, на которые наносят значения критериев, направлены по радиусам от центра окружности к периферии. Число осей соответствует числу выбранных критериев.

На  оси наносятся оценочные шкалы  каждого критерия. Предварительно определяют,  где должны находиться наилучшие  значения – ближе к центру или  дальше от него. Это условие должно быть одинаковым для всех критериев. При этом не имеет значения, как  проградуированы шкалы – в  относительных единицах, условных обозначениях или только словестно. Главное, чтобы  было видно постепенное изменение  критериев, отражающее тенденцию к  улучшению или ухудшению при  движении по оси. Максимальные и минимальные  оценочные значения должны быть реальными.

Для каждой альтернативы  на диаграмме  отмечают ее оценки по каждому критерию. Полученные точки соединяют замкнутой  ломаной линией – «полигоном». На полярной диаграмме образуются в общем случае неправильные n-угольники, где n – число критериев.

Правило оценки этим методом гласит: если наилучшее  значение критерия расположено дальше от центра, то оптимальному решению  соответствует многоугольник, имеющий  максимальную площадь, и наоборот.

Следует учитывать, что полученные полигоны не имеют геометрически однозначной  площади. Даже если были выбраны одинаковые критерии и назначены одинаковые цифровые значения, площадь соответствующего многоугольника может измениться только вследствие того, что поменялась последовательность осей.  Площадь и форма многоугольника изменяется также и в случае, если какой-либо критерий исключается из рассмотрения либо, напротив, дополнительно  вводится, а также если углы между шкалами неодинаковы, если изменяется деление шкал либо меняются внутренние и внешние граничные значения.

 

18. Применение таблиц оценок для выбора альтернатив.
19. Понятие системного анализа. Типовая последовательность его этапов.
20. Структурная схема системного анализа проблемы повышения производительности труда.

 

 

21. Методы «стоимость-эффективность» и «затраты-прибыль».

 

При решении указанных выше задач  ЛПР приходится сталкиваться с необходимостью согласования подчас противоположных  целей.

В качестве примера приведем один из методов поиска компромиссных решений, известный под названием "стоимость  — эффективность" и используемый при принятии как важных стратегических, так и тактических решений.

 

  Остановимся на основных особенностях  практического применения анализа  "стоимость — эффективность".

Как показывает опыт, наиболее эффективные  проекты нередко оказываются  и наиболее дорогостоящими. Естественно, что если бы среди рассматриваемых  ЛПР предложений оказался проект, ожидаемая эффективность которого превосходит ожидаемую эффективность  других проектов, а стоимость —  меньше стоимости других проектов, то стоящая перед ЛПР проблема выбора решалась бы просто. Такой проект и является наиболее предпочтительным.

Однако  в реальной практике принятия решений  этот случай крайне редкий. Поэтому, для  того чтобы ЛПР мог выбрать  действительно наиболее предпочтительный альтернативный вариант, необходим  дополнительный анализ — дополнительная многокритериальная, а в рассматриваемом  случае двухкритериальная оценка.

Отметим, что в анализе "стоимость —  эффективность" не делается попытка  найти одну общую меру, единственную количественную оценку, которая позволила  бы сопоставить по предпочтительности (ранжировать) рассматриваемые ЛПР  альтернативные варианты проектов.

Не  менее часто в практике принятия решений используется так называемый метод "затраты — прибыль", при котором рассматриваются  различные виды "прибыли".

Под различными видами "прибыли" здесь  понимаются различные критерии, характеризующие  проект, причем необязательно экономической  природы.

Одно  из основных требований этого метода, заложенное в алгоритме принятия решения, — возможность складывать различные виды "прибыли" с  фиксированными числовыми коэффициентами, получая единую составную величину — "прибыль", характеризующую  проект.

В частности, поскольку даже с экономической  точки зрения проекты могут характеризоваться  различными критериями, составную "прибыль" могут образовывать такие показатели, как потоки платежей, внутренняя норма  окупаемости, срок окупаемости и  т. д.

Наиболее  трудным при использовании данного  метода является надежное определение  коэффициентов, отражающих степень  вклада каждого из показателей в  составную "прибыль".

После того как составные "прибыли" для  проектов определены, мы получаем двухкритериальную  задачу выбора. Этот прием позволяет  сводить многокритериальную задачу при числе критериев, большем  двух, к двухкритериальной.

Одним из возможных способов практического  решения задач многокритериального  оценивания в методах "стоимость  — эффективность " и "затраты  — прибыль "является назначение желательных уровней получаемых прибылей, достигаемых при условии, что необходимые при этом затраты  не превосходят заданный уровень.

Наиболее  предпочтительные проекты определяются с помощью варьирования желательных  уровней получаемых "прибылей" при фиксированном объеме затрат.

Как уже говорилось выше, для метода "затраты — прибыль" более  характерно стремление к получению  числовых характеристик, позволяющих  сопоставлять по предпочтительности предлагаемые проекты.

Здесь имеется в виду стремление не только определить составную "прибыль", т. е. количественное значение, характеризующее  в некотором смысле эффективность  проекта, но и ранжировать проекты  по предпочтительности на основании  количественных оценок.

В методе "затраты — прибыль" для каждого проекта с номером  к, рассчитав значение составной прибыли Вк и требуемых затрат Ск, можно рассчитать и величину отношения Вк/Ск, характеризующую ожидаемое значение составной "прибыли" на единицу затрат.

 

  Далее, упорядочив проекты по  убыванию значения отношения  BJCK, мы получим ранжирование рассматриваемых  проектов по степени предпочтительности, имея в виду, что наиболее предпочтительным  проектом является проекте наибольшей  ожидаемой составной "прибылью", получаемой на единицу затрат.

Вторым  по предпочтительности является проект, обладающий вторым по величине значением  ожидаемой составной "прибыли", получаемой на единицу затрат, и  т. д.

Для того чтобы сформировать портфель проектов, обладающих максимальной ожидаемой  составной "прибылью", необходимо последовательно включать в такой  перечень проекты по убыванию отношения BJCK до тех пор, пока не будет исчерпан выделенный на финансирование проектов объем средств С.

Если  проекты, включенные в перечень согласно изложенному выше алгоритму, полностью  исчерпывают С", то мы получаем оптимальное решение задачи распределения ресурсов.

В противном случае необходимо дополнительно  учитывать возможное наиболее эффективное  использование остатка выделенного  объема финансирования.

Для введения более сильной системы  предпочтений для проектов в методе "стоимость — эффективность" прибегают к дополнительному  содержательному анализу степени  предпочтительности сравниваемых проектов.

При использовании метода "затраты  — прибыль" мы можем воспользоваться  аналогичными рассуждениями. Однако, в  отличие от метода "стоимость  — эффективность", в методе затраты  — прибыль" мы получаем возможность  сделать более определенные заключения относительно сравнительной предпочтительности рассматриваемых проектов, привлекая  дополнительные соображения.

Возможны  также более сложные процедуры  принятия решений, связанные с оценкой  сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов проектов.

Рассмотрим  более детально одну из них, основанную на анализе ожидаемой полезности или ценности проектов. В соответствии с этой процедурой ЛПР формирует  дерево решений, отражающее его структурное  представление проблемы.

Дерево  решений может иметь два типа вершин, соответствующие двум принципиально  различным элементам ситуации принятия решения. Первый тип вершин, обозначаемый квадратиком, соответствует акту принятия решения со стороны ЛПР — его  выбору.

В соответствии с данной процедурой осуществляется оценка вероятностей альтернативных вариантов  развития ситуации, а также оценка полезности того или иного возможного варианта последствия, определяемого  ветвью дерева решений — принятыми  управленческими решениями.

Проведение  такой структуризации и оценок способствует оптимизации решений, принимаемых  ЛПР.

 

22. Понятие риска и неопределенности при разработке управленческого решения.

 

Деятельность организации или  ее подразделений может протекать  в различных условиях, что необходимо учитывать при принятии управленческих решений. Эти условия можно условно  определить как условия определенности, неопределенности, риска и конфликта. Определенность – ситуация полноты и точности информации для принятия решения. Неопределенность – ситуация, при которой отсутствует точная информация, как для принятия решения, так и о возможных последствиях его осуществления. Риск – ситуация, при которой существует вероятность, угроза срыва выполнения принятого решения или получения отрицательного результата вместо ожидаемого положительного. Первопричиной появления неопределенности и риска являются, прежде всего, внешние факторы. Они могут быть разделены на три группы.

• Фиксированные факторы, значения которых известны, (нормативы, ставки налогов и т.д.).
• Случайные известные факторы, т.е. случайные события с известными законами распределения (выход из строя оборудования, технологический брак, сезонность продаж и т.п.).
• Неопределенные факторы, для которых известна только область изменения, но неизвестна вероятность возникновения, степень проявления, т.е. ничего неизвестно о проявлении закона распределения.

Конфликт – ситуация противоречивости интересов при принятии или реализации решения. Объективная диагностика ситуации, в которой принимается решение, позволяет найти подход, соответствующий существующим условиям.

Практика  ведения дел в рыночных условиях вызывает у менеджеров острую необходимость  квалифицированно оценивать риски  в процессе управления ресурсами  и эффективно снижать или компенсировать их негативные последствия.

Риск  — это, по сути дела, оборотная сторона  свободы предпринимательства. Предпринимательства  без риска не бывает и наибольшую прибыль, как правило, приносят операции с повышенным риском. Проблема состоит  не в том, чтобы искать дело без  риска, с заведомо однозначным предвиденным результатом, избегать риска, а в  том, чтобы предвидеть его и стремиться снизить до возможно более низкого  уровня.

Прежде  всего, определим исходное понятие  «риск», имея в виду, что оно имеет  несколько значений и соответственно различный смысл.

Термин  «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск — это потенциально существующая вероятность потери ресурсов или неполучения доходов, связанная с конкретной альтернативой управленческого решения. Иначе говоря, риск есть вероятность того, что предприниматель или организация в результате неудачного решения понесет ущерб в виде дополнительных расходов или неполученных доходов.

Итак, риск есть вероятностная категория и характеризовать и измерять его следует как вероятность возникновения определенного уровня потерь. Следовательно, оценка риска предполагает измерение возможного уровня потерь, с одной стороны, и вероятности их возникновения — с другой.

Риск  неразрывно связан с менеджментом. Ни один менеджер не в состоянии  устранить риск полностью, но путем  выявления сферы повышенного  риска, его количественного измерения, оценки допустимого уровня риска, регулярного  проведения контроля руководитель способен владеть ситуацией и в определенной мере управлять риском. Искусство  управления риском заключается в  балансировании уровней риска и  потенциальной выгоды. Менеджер сопоставляет положительные и отрицательные  стороны возможных решений и  оценивает их вероятные последствия, т.е. определяет, насколько приемлем и оправдан риск в сравнении с возможной выгодой.