Методы принятия управленческих решений

Один из известных подходов к  оценке эффективности управления состоит  в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». [26] Под эффективностью в широком смысле понимается результат  деятельности, достигнутый за счет труда всего коллектива (включая  работников аппарата управления). В  узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности  применяются обобщающие показатели и система частных показателей  экономической и социальной эффективности. Последовательность проведения расчетов в рамках данного подхода показана на схеме (рис. 21).

Рис. 21. Схема расчетов по оценке эффективности  управления

Для оценки экономической эффективности  управления в широком смысле используются следующие обобщающие показатели:

Частных показателей  экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много (более 60-ти). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

Обобщающими показателями социальной эффективности  в широком смысле могут быть:

- степень выполнения заказов потребителей;

- доля объема продаж фирмы на  рынке и др.

Частными  показателями социальной эффективности являются:

- своевременность выполнения заказа;

- полнота выполнения заказа;

- оказание дополнительных услуг;

- послепродажный сервис и др.

Экономическую эффективность управления (Эу) в узком смысле характеризуют следующие показатели:

Частные показатели:

- доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия,

- доля численности управленческих  работников в общей численности работающих на предприятии,

- нагрузка управляемости (фактическая  численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.

Обобщающими показателями социальной эффективности  в узком смысле являются:

- доля решений, принятых по предложению  работников трудового коллектива;

- количество работников, привлеченных  к разработке управленческого  решения.

К частным показателям  социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть  работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.

Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделении аппарата управления). Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации - оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации - используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по функции контроля - количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.

Оценка  эффективности управления может  осуществляться за различные календарные  отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также  сопоставление с аналогичными данными  однородных предприятий, работающих в  подобных природно-географических и  экономических условиях, позволяют  сделать вывод об эффективности  работы аппарата управления.

Изложенный  подход к оценке эффективности правомерен как для характеристики результативности работы аппарата управления в целом, так и для оценки конкретных решений. В первом случае эффективность отражает результативность процесса управления, который проявляется через совокупность принятых и реализованных решений, в истекшем периоде. Во втором случае изложенная методология оценки вполне приемлема для оценки отдельных  управленческих решений. По данной схеме, например, может осуществляться оценка эффективности стратегических решений. По тактическим решениям оценка эффективности  возможна не в столь глобальном варианте, а допуская некоторое упрощение  расчета.

Заслуживает внимания и другой подход к оценке эффективности управленческих решений, ориентированный на использование  объемных показателей и удельных качественных показателей. Рассмотрим его применительно к маркетинговой  деятельности торговой организации.

Предварительно  отметим исходные положения методологического  характера. [27]

Во-первых, результативность маркетинга проявляется через эффективность коммерческих решений, принятых по материалам проведенных мероприятий по изучению спроса. Под эффективностью мероприятий (проведенных в рамках принятого решения) понимается соизмерение затрат на их организацию и проведение и полученных результатов;

во-вторых, правомерно при оценке использовать понятие совокупный экономический эффект, т.к. в достигнутых результатах содержится доля труда работников разных специальностей (товароведов, продавцов и др.). Наряду с совокупным возможно исчисление экономического эффекта, который может быть отнесен к деятельности только маркетинговой службы (например, при оценке эффективности разработанных прогнозов спроса, товарооборота);

в-третьих, хозяйственные организации, действующие на рынке, ориентированы, с одной стороны, на реализацию миссии по удовлетворению запросов потребителей, с другой - на повышение экономических показателей своей деятельности. Поэтому оценка эффективности решений включает расчет социальной и экономической эффективности; ^[7]

в-четвертых, точный расчет эффективности решений требует строгого учета доходов и расходов по отдельным товарным группам, что весьма затруднительно. Поэтому рекомендуется использование так называемых, удельных показателей - прибыль на 1 млн. руб. товарооборота и издержки обращения на 1 млн. товарных запасов (либо на 1 тыс. рублей товарооборота издержек).

Эффект  коммерческих решений в наиболее общем виде и прежде всего количественно  выражается в приросте объема товарооборота, ускорении товарооборачиваемости и в уменьшении объема товарных запасов.

Конечный  экономический результат проявляется  в увеличении доходов организации  или предприятия (на сумму реализованного наложения) и уменьшении расходов.

 

11. Оценивание целей. Виды шкал.

 

Для осуществления эффективного управления недостаточно сформулировать цели, поставленные организацией при управлении объектом. Для того чтобы система управления была конструктивной, необходимы критерии, позволяющие оценить степень  достижения цели. Оценить последнее  можно с помощью соответствующего критерия, являющегося частью сформированной оценочной системы.

Оценочная система включает следующие составляющие:

- перечень критериев, характеризующих  объект управления;

- оценку сравнительной важности  критериев;

- шкалы для оценки проектов  по критериям;

- принципы выбора.

Критерий  предназначен для оценки альтернатив  с учетом их существенных свойств  и особенностей (т.е. всесторонне) в  отличие от показателя, который характеризует  альтернативы только с одной стороны. Критерий должен быть средством отражения  предпочтения ЛПР по отношению к  возможным альтернативам.

Любой критерий, с одной стороны, должен адекватно отражать степень достижения цели, а с другой – быть измеримым. В частности, это может быть количественный показатель, характеризующий экономическую  эффективность деятельности организации; это может быть критерий, позволяющий  использовать для получения количественной оценки качественную оценку состояния  объекта, информация, позволяющая проранжировать состояния объекта по предпочтительности. В то же время критерий должен позволять оценивать именно степень достижения цели, к которой стремится организация.

Набор критериев, предназначенный для  оценки целей принятия решений, должен обладать рядом свойств, оправдывающих  его использование.

1. Полнота. Критерии, входящие в набор, должны обеспечивать адекватную оценку объекта экспертизы либо оценку степени достижения  цели, стоящей перед ЛПР, если набор критериев предназначен для этого.  Иными словами, в наборе должны быть представлены критерии, характеризующие все основные аспекты оценки объекта экспертизы либо степени достижения стоящей перед ЛПР цели. После получения от эксперта оценок критериев, входящих в состав набора, появляется возможность оценки объекта экспертизы.

2. Действенность (операционность). Поскольку критерии предназначены для оценок объектов при принятии решений, они должны однозначно пониматься как экспертами, так и ЛПР и способствовать  выработке и принятию эффективных решений.

3. Разложимость. Принцип разложимости отражает тот факт, что эксперту либо ЛПР удобнее работать с небольшим числом критериев. Если анализируемая ситуация такова, что она должна оцениваться с помощью многих критериев, целесообразно разбить их на мелкие группы для удобства одновременной работы с ними.

4. Неизбыточность. Критерии должны быть неизбыточны, чтобы избежать дублирования при оценке анализируемой ситуации. Избыточность возникает при одновременном рассмотрении критериев, характеризующих получаемые результаты, и средств их достижения. Либо одновременного рассмотрения как входных характеристик системы, так и выходных.

5. Минимальная  размерность. Этот принцип также направлен на то, чтобы процедура многокритериального оценивания не была громоздкой. В набор критериев для оценки анализируемой ситуации целесообразно включать лишь те, без которых оценка невозможна.

Во  многих случаях альтернативы характеризуются  не одним критерием, а несколькими. Тогда выбор может производиться  по нескольким частным критериям  или одному синтетическому. Например, если целью является обеспечение  высокого качества выпускаемого организацией изделия, то в роли синтетического критерия может выступать качество изделия, а в роли частных – показатели, характеризующие функциональные возможности  изделия, экономические, экологические, эргономические, а также показатели надежности, безопасности и т.д.

Чаще  всего применяются следующие  способы формирования синтетического критерия  на основе нескольких показателей:

1.  

где - показатель, увеличение которого желательно;

       - показатель, численное значение которого желательно снизить.

Главный недостаток этого критерия в том, что одно и то же значение получается при различных комбинациях и , т.е. критерий не отражает соответствия частных решений общей цели.

2.  

Подобный  критерий обладает теми же недостатками, что и критерий в виде дроби.

3.  

где - заданное значение определенного показателя;

       - фактически достигнутое значение того же показателя.

4.  

5. Составной или обобщенный критерий: 

где    показатели, характеризующие степень достижения различных целей;

            коэффициенты относительной важности.

Для представления системы критериев, предназначенных для оценки целей, целесообразно использовать дерево критериев, отражающее структуру их иерархической подчиненности. В  этих случаях все множество векторов оценок представляют в виде трех разных по роли групп:

- критерии – требования  - это такие критерии, при несоответствии которым вариант решения автоматически отклоняется (0)  или принимается (1);

- оценочные  критерии  - весовые коэффициенты; именно по ним сопоставляются варианты - решений;

- критерии – учитываемые условия  , которые могут быть проранжированы по предпочтительности, и тогда альтернатива оценивается по степени соответствия этим критериям.

Для определения весового коэффициента критерия строится иерархия простых критериев, включаемых в синтетический критерий. Результат – это произведение частной оценки простого критерия и оценки синтетического критерия. При этом сумма  частных оценок критериев относительно критерия обычно равна 1. Соответствие альтернатив тому или иному синтетическому критерию осуществляется по шкале (0;1) или по шкале (0;100). Сумма этих результатов позволяет выбрать предпочтительную альтернативу.

При оценке учитываемых показателей  для каждой  альтернативы определяют ранг каждого учитываемого показателя, но как величину, противоположную порядку этого ранга. Соответствия или несоответствия альтернативы показателю записываются как 0 или 1. Оценка альтернативы всем учитываемым показателям осуществляется по формуле:

Для сокращения числа показателей, по которым  должна вестись оценка, все цели можно разделить на жизненно важные и альтернативные группы. Выделение  ресурсов на жизненно важные цели не ставится под сомнение. Остальные цели считаются  альтернативными, которых также  желательно достичь, но не всегда удается  это реализовать из-за ограниченности ресурсов.