Методы принятия управленческих решений

•  Групповые системы поддержки  принятия решений. Разрабатываются  локальные сети для членов ГПР, а  также формальные алгоритмы сравнения  предпочтений на заданном множестве  объектов. Как правило, системы поддержки  принятия решений предназначены  для ознакомления каждого из членов ГПР с мнениями других. Задача согласования мнений членов ГПР либо не ставится, либо сводится к усреднению мнений. С практической точки зрения данный подход не соответствует задачам  принятия ответственных решений.

•  Организация работы ГПР с помощью  посредника (аналитика, консультанта). Это направление исследований с  практической точки зрения является наиболее перспективным. Ярким примером могут служить так называемые конференции по принятию решений  ( decision conference ). Организация и проведение конференций по принятию решений связаны с именами С. Камерера (США) и Л.Филипса (Англия). Они первыми разработали методологические основы организации конференций по принятию решений и получили хороший практический результат.

33. Виды стратегий объединения индивидуальных предпочтений в групповые.
34. Механизм решений с использованием интуиции. Способы улучшения использования интуиции.
35. Методы получения качественных и количественных экспертных оценок.
36. Основы теории игр. Их применение в конфликтных ситуациях.
37. Виды критериев теории игр, применяемых для выбора стратегии.
38. Критерий Лапласа, Вальда, Сэвиджа, Гурвица.
39. Минимаксный критерий, нахождение седловой точки игры.
40. Риск и качество в групповых решениях. Виды рисков
41. Участие членов организации в принятии решений.
42. Реализация решений. Типичные ошибки в разработке управленческих решений.

43. Методы экспертных оценок при разработке управленческого решения.

Сущность  экспертных методов   заключается в построении рациональной процедуры интуитивно-логического мышления человека в сочетании с количественными методами обработки и анализа полученных результатов. При этом обобщенное мнение экспертов принимается как возможное решение проблемы.

Главными  задачами экспертных оценок являются:

1. Определение  целей. При принятии  важных решений необходимо четко  представлять цели, к достижению  которых стремится ЛПР. Для  сложных ситуаций применять дерево  целей.

2. Экспертный прогноз. Особую роль  при принятии решений играют  проблемы, связанные с оценкой  будущего развития анализируемых  ситуаций, ожидаемых результатов  альтернативных вариантов решений.  Экспертная информация содержит  не только количественные, но  и качественные оценки, поэтому  может стать базой для прогнозов,  и даже более реалистичной, чем  статистическая информация.

3. Сценарии ожидаемого развития  ситуации. Наиболее часто для  формирования сценария применяют  метод мозговой атаки в сочетании  со специальными приемами аналитической  информации.

4. Генерирование альтернативных вариантов.  Подобные процедуры могут предусматривать  проведение экспертиз с использованием  методов типа мозговой атаки,  а также создание в сложных  случаях автоматизированных систем  генерирования альтернативных вариантов.

5. Определение рейтингов. В последнее  время они весьма популярны,  позволяют оценивать сравнительную  надежность банков, страховых компаний, качество различных услуг, сравнительную  влиятельность работников и т.д.

6. Оценочные системы. Формируются  при индивидуальных и коллективных  сравнительных оценках объектов  экспертизы для определения степени  достижения цели. Большое внимание  при этом уделяется оценке  сравнительной важности критериев.

7. принятие коллективных решений.  Здесь проводится не только  коллективная экспертиза, но и  открытое обсуждение альтернативных  вариантов решения, дополнительного  обмена информацией между лицами, принимающими решения, согласования, поиска компромисса.

Различают экспертизы однотуровые и многотуровые, анонимные и предусматривающие открытый обмен мнениями, с обменом информацией в процессе проведения экспертизы и без него и т.п.

При принятии важных управленческих решений  целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую  обоснованность и, как правило, большую  эффективность принимаемых решений. Помимо того, что разрабатываемое  управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность  сопоставить различные точки  зрения специалистов на сравнительную  эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.

Процедуры организации и проведения экспертиз  в настоящее время достаточно детально разработаны и подробно описаны в специальной литературе. Рассмотрим наиболее популярные методы экспертиз.

Метод комиссий – это открытая дискуссия по обсуждаемой  проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате открытого или тайного голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии. Преимущества метода комиссий: возможен рост информированности экспертов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок и обратная связь (под воздействием полученной информации эксперт может изменить первоначальную точку зрения). Однако метод комиссий обладает и недостатками. В частности, отсутствует анонимность, что может привести к появлению конформизма; дискуссия нередко принимает вид полемики наиболее авторитетных экспертов; различная активность экспертов, часто не совпадающая с их компетентностью; публичность высказываний сочетается порой с нежеланием некоторых экспертов отступить от ранее высказанного мнения, хотя оно в ходе дискуссии может претерпеть изменения.

Экспертиза  по методу суда характеризуется некоторой аналогией с судебным процессом. Состав экспертов делится на две группы. Одна объявляется сторонниками рассматриваемой альтернативы и выступает в качестве защиты. Другая объявляется ее противниками и пытается выявить отрицательные стороны. Возможна и «третья сила», которая регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решения.

Метод прогнозного  графа. Качество прогнозов зависит от корректно проведенной экспертизы и обработки ее результатов. Известным методом экспертиз сложных систем является метод прогнозного графа. Он включает несколько туров. На первом туре составляется предварительный список промежуточных целей, необходимых для достижения конечной цели. Эксперты указывают специалистов, способных оценить возможность реализации каждой из указанных ими промежуточных и конечных целей. На втором туре анализу подвергаются уже не конечная цель, а промежуточные цели сформулированные экспертами на первом туре. Последующие туры экспертизы аналогичны второму. Процедура заканчивается на том туре, когда более не требуется дополнительных анализов и детализации.

Метод сценариев. Сценарий означает сюжетную схему, т.е. заранее подготовленный детальный план осуществления чего-либо. Сценарии позволяют с определенным уровнем достоверности выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи между взаимодействующими факторами, сформировать картину состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием конкретных воздействий. При подготовке сценария большое внимание обращают на критические точки ветвления, т.е. точки, в которых малые воздействия оказывают заметное влияние на результат.

Каждый  сценарий может быть реализован в  нескольких вариантах. Чем больше вариантов  генерируется и анализируется, тем  выше эффективность адресных опережающих  воздействий на конкретные подсистемы объекта управления.

Разработка  сценариев способствует предвидению  потенциальной опасности, с которой  сопряжены варианты управленческих воздействий и неблагоприятное  развитие событий. Использование специальных  компьютерных систем, а также датчиков случайных чисел, с последующим  исключением невозможных ситуаций, расширяет горизонт анализа альтернативных вариантов в составе сценариев  и выбор наиболее эффективного.

В составе экспертных методов, наиболее активно используемых в настоящее  время при выборе вариантов решений, наиболее известны метод «Дельфи» и метод мозговой атаки.

44. Метод ПАТТЕРН. Области наиболее эффективного применения экспертных методов.

Метод «Паттерн», являясь разновидностью экспертных методов, позволяет  анализировать  и ранжировать по степени важности сведения в любой области деятельности таким образом, чтобы можно было представить сложное и взаимное соотношение  постоянных и переменных факторов, на которых основываются принимаемые решения.

Инициатором создания данного метода считают  вице-президента организации «Хониуэлл» Ч. Дэвиса (1963). Перед Дэвисом стояла задача расширения рынка сбыта военно-космической продукции. Принципы, заложенные в основу метода, имели значительно более широкий смысл, чем анализ деятельности той или иной организации в вопросах принятия решений для определения перспективы развития военного производства в США.

Иерархическая модель метода «Паттерн» строится исходя из принципов дедуктивной логики путем деления проблем на подпроблемы. Ее разработчики ввели «информационный принцип» для оценки всех элементов дерева целей, т.е. учитывали только те факторы и данные, которые требовали внимания руководителя, принимающего решения.

Разработка  иерархического дерева целей по методу «Паттерн» начинается с составления  сценария. Сценарий устанавливает соотношение  целей в общем их наборе путем группового экспертного анализа науки и техники.

Дерево  целей для оценки относительной  важности всех входящих в метод «Паттерн»  элементов строится сверху вниз исходя из сценария, поэтапно, уровень за уровнем, так, чтобы мероприятия последующего уровня обеспечивали задачу предыдущего. В методе «Паттерн» дерево целей  состоит из восьми уровней (O- национальные идеи, А – мероприятия, В –  задачи, С –задания, D- принципы систем, Е – функциональные подсистемы, F – конструкции функциональных подсистем, G- технические проблемы). Каждый уровень имеет определенное количество элементов, например, уровень О  имеет 1 элемент, уровень А – 3, уровень В – 6, С-46 и т.д.

Главным преимуществом информационного  обеспечения метода  является возможность  количественной оценки всех элементов, входящих в дерево целей, в виде «весов», т.е. коэффициентов  их относительной  важности ( ). В общем  виде значения тех или иных мероприятий, заданий и задач присутствуют в сценарии.

Процедура присвоения коэффициентов относительной  важности заключается в следующем. Специалистам выдается сценарий для  его основательного изучения и бланк  для установления коэффициентов. Эксперты должны определить относительную важность указанных на бланке мероприятий  и выразить ее в долях единицы. Участники имеют право коллективно  обсуждать сценарий и критерии, но коэффициенты проставляют самостоятельно. Они также могут менять бланк, если его форма не учитывает все  важные, по их мнению, критерии.

Присвоение  коэффициентов проводится в несколько  туров. После получения результатов  первого тура подсчитывают средние  значения коэффициентов и оставляют  мнения тех специалистов, коэффициенты которых значительно отличаются от средних.

45. Проблемы уникального выбора в разработке управленческого решения.
46. Разработка управленческого решения на основе межотраслевого баланса.
47. Организация и контроль выполнения управленческих решений.
48. Значение, функции и виды контроля.

Контроль  – это одна из функций менеджмента. Содержанием контроля является определение  действительных значений и их сравнения  с заданными значениями.

При обнаружении расхождений между  действительными и заданными  значениями осуществляется анализ их причин.

По  результатам анализа необходимо принимать меры по исправлению сложившейся  ситуации, привлечению к ответственности  и определению уроков для будущих  решений и их реализации.

Исходя  из этого, контроль следует определить как процесс выявления, оценки и  информирования об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадениях и результатах их анализа.

Контроль  имеет двоякий характер. С одной  стороны, это процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых  результатов и их отклонений от установленных  стандартов. С другой, – это процесс  отслеживания хода выполнения и оценки полученных результатов в процессе реализации принятых управленческих решений.

Основной  причиной необходимости контроля в  управленческой деятельности является та или иная степень неопределенности любого управленческого решения.