Методы принятия управленческих решений

Поскольку на принятое решение оказывает воздействие  и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта), то перечислим наиболее часто встречающиеся случаи вмешательства менеджеров, приведенные, например, в работе [18]:

• априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
• определение круга лиц, участвующих в решении;
• участие ЛПР в его исполнении;
• определение момента решения и его места;
• определение методики и калькуляции решения;
• задание целей и их относительной важности;
• ограничение числа альтернатив;
• привлечение лиц определенной компетентности;
• контроль хода решения;
• предоставление или ограничение информации;
• ссылки на аналогичные решения;
• моральное и материальное воздействие;
• расширение свободы в решениях;

возложение  ответственности за решения.

Таблица 1

Содержание  основных фаз принятия и реализации решения

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных  проблемах	1.1 Наблюдение за внутренней средой  фирмы 1.2. Наблюдение за внешней  средой
2. Выявление и определение причин  возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации  2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения  проблемы
3. Формулирование целей решения  проблемы	3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей  решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения  проблемы	4.1 Детальное описание объекта 4.2 Определение области  изменения переменных факторов 4.3 Определение требований  к решению 4.4 Определение критериев  эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи  5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче  5.3. Построение моделей и проведение расчетов  5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме  5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче  5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов  решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов  решения  6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование  решения	7.1. Проработка решения с исполнителями  7.2. Согласование решения с функциональновзаимодействующими службами  7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений  в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности  принятого и реализованного решения

 

 

 

 

8. Типология управленческих решений. Пути перевода непрограммируемых решений в категорию программируемых.

 

Типология, т.е. классификация, управленческих решений  необходима для четкого определения  особенностей решений, принимаемых  на различных уровнях организации, и на этой основе формулирования требований к работникам, принимающим решения, а также к той информации, которую  они должны получать.

В процессе управления организациями  принимается огромное количество самых  разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.

Существует  три типа решений: интуитивные, основанные на суждениях и рациональные.

Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации.  С точки зрения статистики шансы на правильный выбор при использовании чистого интуитивного подхода невысоки.

Решения на основе суждений иногда кажутся интуитивными, поскольку их логика не очевидна. Такое решение – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Руководитель использует знания о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Решение на основе суждения обладает  таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. К недостаткам можно отнести то, что данный подход не позволяет принять решение в действительно новой ситуации, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы обосновать логический выбор. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.

Во  многих случаях руководитель в состоянии  существенно повысить вероятность  правильного выбора, прибегая к рациональному решению.

Главное различие между рациональным решением и решением, основанным на суждении, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью  объективного аналитического процесса.

В отечественной и зарубежной литературе предприняты многочисленные попытки  классифицировать управленческие решения  по разнообразным основаниям. Построение классификационной схемы управленческих решений начинается с определения  классификационных признаков.

Классификационный признак – представляет собой отличительное свойство данной группы решений, их главную особенность.

Дадим краткую  характеристику тех видов решений, которые наиболее характерны для  управленческой практики в сфере  материального производства.

  Учитывая, что подготовка и принятие  хозяйственных решений – основная  обязанность каждого руководителя, а к разработке решений часто  привлекаются и другие категории  работников, целесообразно начать  классификацию управленческих решений:

1)  По субъектам управления.

В связи с этим различаются решения:

- единоначальника;

- коллегиального органа;

-коллективные  решения.                       

Но  такую классификацию не следует  считать абсолютной. В управлении производством, конечно, действует  принцип единоначалия, когда персональную ответственность за все решения несет единоначальник. Однако есть решения, которые затрагивают интересы и деятельность всего производственного коллектива. Поэтому они обычно вырабатываются при широком участии всех работников организации. Такие решения называются коллективными (например, разработка и утверждение коллективного договора).    

Решения в разработке и принятии которых участвует определенный совещательный орган (совет директоров, производственное совещание, техсовет), являются коллективными. Эти решения     принимаются по наиболее вжным перспективным вопросам технической политики, экономики, а также организационным вопросам, требующим компетентного обсуждения  на коллегии или собрании совещательного органа.

Наконец, по ряду важных тактических, но предшествующих реализации перспективных решений, единоначальником является руководитель.

Руководитель  должен уметь самостоятельно принимать  решения. Как правило, он оставляет  за собой самые важные, ключевые, а не частные и локальные решения.

 2) По форме принятия решения могут быть:

- индивидуальные;

-групповые;

- организационные;

- межорганизационные.

Решения различают и  3) по объекту управления. В   зависимости от степени охвата объекта выделяют  общие,  частные,  локальные решения.

Общие (глобальные) решения охватывают всю управляемую систему. Принятие подобных решений требует глубокого и всестороннего изучения деятельности объекта как целостной системы.  

Частные решения касаются отдельных сторон деятельности объекта. Обычно они не требуют предварительного серьезного анализа работы всего объекта.

Локальные решения отличаются от частных тем, что имеют отношение к конкретному элементу системного объекта (например, к одному цеху организации).                                                            

   4) По длительности действия, масштабу и характеру целей решения подразделяют на:

- стратегические;

- тактические;

- оперативные.

Стратегические  решения масштабны и рассчитаны на большой срок. Тактические решения обычно краткосрочны и принимаются для выполнения частных и локальных задач.    

5) По содержанию  решения подразделяются на:

- решения количественного характера  (например, вложить определенную  сумму средств в модернизацию  производства или маркетинг);

- решения неколичественного характера  (например, прием на работу или  перевод сотрудника на другую  должность).

6) По степени  полноты имеющейся информации решения могут приниматься в условиях определенности и неопределенности. В свою очередь каждая из этих групп решений может быть подразделена на     подгруппы. Например, в зависимости от степени неопределенности различают:

-  стандартные решения,                                               

- решения при слабой неопределенности;

- решения при значительной неопределенности;

- решения при большой неопределенности.

При этом  7) по условиям принятия решения подразделяются  на:

- решения, принимаемые в условиях  определенности, когда решение основывается  на точном определении оптимального  результата, который будет достигнут в результате его реализации;

- решение, принимаемое в условиях  риска, когда принимается решение,  которое может дать лучший  результат, но одновременно велика  вероятность значительных потерь;

- решение, принимаемое в условиях  неопределенности, когда выбирается  вариант решения, который может  дать результат наиболее близкий  к выбранному критерию  оценки  оптимального решения, но никакой  уверенности в его реализации  нет.

8) По характеру  информации выделяют программируемые и непрограммируемые решения или детерминированные и вероятностные.

К программируемым  относятся стандартные  и повторяющиеся решения, к непрограммируемым  – разовые, слабоструктурированные решения, требующие творческого  подхода, в значительной мере зависящие  от здравого смысла и интуиции.

Программированное решение – это результат реализации определенной последовательности действий. Такие решения программируются  под ситуации, повторяющиеся регулярно. Наличие банка подобных решений  экономит время для управления периодически возникающих  ситуаций. Поскольку  в этих случаях заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

9) По сфере  действия решения подразделяются на политические, экономические, организационные, социальные, технические, технологические и комплексные. Необходимость принятия подобных решений обусловлена наличием в любой организации соответствующих подсистем, каждая из которых имеет оригинальный набор элементов и условия функционирования.

10) По степени  уникальности выделяют рутинные, селективные, адаптационные и новаторские решения.

Рутинные  решения принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. При селективных решениях инициатива принимается в ограниченных пределах (например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них рациональных). Адаптационные решения рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности.  При их разработке сочетается использование творческого и нестандартного подхода на основе идей с отработанными ранее возможностями. Новаторские решения связаны со сложностью и непредсказуемостью событий.

11) По юридическому  оформлению  решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции.

12) По способу  фиксации  они делятся на устные и письменные.

Вся совокупность методов принятия решений  делится на три группы.

1. Методы, основанные на интуиции  руководителя, что становилось возможным  благодаря накопленному опыту,  знаниям в конкретной  области  деятельности. Это позволяет принимать  решения без аргументированных  доказательств, на основе внутреннего  чутья.

2. Методы, основанные на «здравом  смысле», т.е. на логических  суждениях, последовательных доказательствах,  опирающихся на практический  опыт.

3. Методы, основанные на научно-технических  подходах, предполагающих выбор  оптимальных решений из числа  вариантов, рассчитанных с использованием  значительных информационных массивов. Это неизбежно связано с применением  современных вычислительных средств.