Применение концепции 6σ – необходимое условие повышения качества работы предприятия (на примере Ростовского-на-Дону электровозоремонтно

В соответствии с Политикой и  целями предприятия руководители подразделений разрабатывают цели в области качества применительно к своему конкретному подразделению. Установленные цели являются измеримыми, достижимыми и конкретными. При установлении целей учитываются требования законодательных актов, финансовые потребности, интересы потребителей.

Цели в области качества завода и цели в области качества подразделения доводится до персонала подразделений ежегодно в январе месяце:

– в цехах завода – в устной форме на цеховом «Дне качества» с включением в повестку дня;

– в остальных подразделениях завода – в устной форме с проставлением отметки об ознакомлении в отдельной ведомости или на оборотной стороне документа, содержащего цели.

Вновь принятые сотрудники информируются  о целях в области качества завода во время приема на работу.

Тексты целей в области качества завода и целей в области качества подразделения вывешиваются на информационных стендах в цехах и отделах завода.

Распределение ответственности по формированию целей в области  качества:

– определение, документальное оформление: целей завода в области качества – руководители завода, целей подразделений в области качества – руководители подразделений;

– цели завода в области качества подписывает директор завода, цели подразделений в области качества подписывают руководители подразделений;

– доведение целей до персонала – руководители подразделений.  

Цели в области качества Ростовского-на-Дону ЭРЗ – филиала ОАО «РЖД»  на 2009 год:

1. Организовать  проведение  инспекционного  контроля  сертифицированной СМК и сертифицированной продукции: осей чистовых локомотивных и колесных пар локомотивных нового формирования в сборе (без буксы) в III квартале 2009 года.

2. Организовать и провести повторную  сертификацию осей чистовых локомотивных с целью продления срока действия сертификата в IV квартале 2009 года.

3. Организовать проведение  инспекционного контроля аккредитованного отдела неразрушающего контроля в IV квартале 2009 года.

4. Довести ритмичность работы  цехов и предприятия в целом  до 25% в I декаде, 35% во II декаде, 40% в III декаде каждого месяца.

5. Снизить количество принятых заводом уведомлений от заказчика по качеству ремонта гарантийных электровозов на 10% по сравнению с показателями прошлого года.

6. Организовать с I квартала 2009 года  учет внутризаводского брака  с охватом электроаппаратного и электровозосборочного цехов.

7. Довести  процент сдачи продукции с  первого предъявления инспектору-приемщику  Центра технического аудита до 80%.

8. Обеспечить  технологическими процессами производство  по ремонту электровозов и  составных частей на 93%.

9. Довести   обеспечение  производства нормами пооперационного контроля до 100%. 

10. Выполнить  план подготовки и повышения  квалификации руководителей, специалистов, служащих и кадров массовых профессий на 2009 год, утвержденный Дирекцией «Желдорреммаш» на 100%.

 

2. 6 Руководство по качеству

 

На Ростовском-на-Дону ЭРЗ разработано и поддерживается в рабочем состоянии Руководство по качеству [4].

Руководство по качеству содержит:

– область применения СМК, которая включает обоснование исключений, применительно к разработке конструкторской документации на тяговый подвижной состав;

– ссылки на документированные процедуры и СТП;

– описание взаимодействия процессов СМК (см. схему взаимодействия процессов на рисунке 2. 2)

Руководство по качеству является обобщающим документом СМК предприятия, разработанным в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001 и распространяются на следующие виды деятельности предприятия:

– капитальный и средний ремонт электровозов;

– ремонт составных частей: автосцепного устройства, колесных пар, тележек, вспомогательных электрических машин; электрических аппаратов, тормозного и пневматического оборудования, кузовов;

– изготовление осей локомотивных чистовых, колесных пар и составных частей электровозов.

Руководство по качеству Ростовского-на-Дону ЭРЗ применяется для:

– обеспечения результативности от внедрения СМК и стабильности ее функционирования в изменяющихся условиях;

– нормативной основы при проведении аудита СМК;

– демонстрации соответствия СМК предприятия требованиям ГОСТ Р ИСО 9001 в контрактных ситуациях;

– результативного управления процессами СМК;

– ознакомления персонала с действующей на предприятии СМК, обучения требованиям и методам ее реализации.

Порядок разработки Руководства по качеству:

– заместитель директора по  управлению качеством разрабатывает и согласовывает с высшим руководством предприятия Руководство по качеству на основе действующих документов системы менеджмента качества;

– утверждает Руководство по качеству директор завода, утвержденное  Руководство по качеству вводится в действие приказом директора завода, проект, которого готовит ОУК; 

–  ОУК обеспечивает регистрацию, учет  Руководства по качеству;

– начальник ОУК обеспечивает размещение электронной версии Руководства по качеству Ростовского–на–Дону ЭРЗ – филиала ОАО «РЖД» на заводском сервере.

  

3 ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА РАБОТЫ  ПРЕДПРИЯТИЯ ПУТЕМ ПРИМЕНЕНИЯ  КОНЦЕПЦИИ «ШЕСТЬ СИГМ»

 

3. 1 История развития концепции «шести сигм»

 

В 1981 году Боб Гелвин, бывший тогда президентом фирмы Motorola, поставил задачу достичь десятикратного повышения производительности в течение пяти лет [6]. Руководители Motorola начали искать способы снизить потери, и инженеру Биллу Смиту выпала задача изучения корреляции между поведением продукта в эксплуатации и частотой ремонтов его в процессе изготовления. В 1985 году Смит закончил эту работу и продемонстрировал существующую взаимосвязь. Если продукт отбраковывался и исправлялся в процессе производства, вероятность его безотказной работы у потребителя снижалась из-за скрытых, не обнаруженных во время производства дефектов. Наоборот, если продукт был собран безошибочно, вероятность его исправной работы и потребителя возрастает. Кроме того, было установлено, что лучшие в классе производители создают продукты, не требующие никакого исправления в процессе их изготовления. Хотя руководители фирмы Motorola согласились с предложениями Смита, возникла проблема практического использования теории шести сигм к реально действующим производствам фирмы.

В 1988 году Motorola завоевала Национальную награду качества им. М. Болдриджа, установив тем самым стандарт для подражания другими компаниями. В то время как другие компании изучали ее успех, специалисты Motorola обнаружили возможности дальнейшего улучшения применяемой ими стратегии шести сигм. Перед коллективом была поставлена трудная и болезненная задача создания и внедрения углубленной стратегии со специальной тактикой и средствами для достижения полной удовлетворенности потребителей.

Давно убедившись в правильности работы Смита и большом значении внедрения концепции «шести сигм», Джеком Уэлшем было принято предложение по разработке стратегии прорыва на основе использования концепции «шести сигм» при однородных статистических измерениях. На основе доклада "The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma within Motorola" Б. Гелвином ему было предложено организовать Исследовательский институт по «шести сигмам» (Six Sigma Research Institute) в г. Шомбург, шт. Иллинойс. При участии и финансовой поддержке таких известных фирм как IBM, Texas Instruments Defense Group, Digital Electronics, Asea Brown Boveri и Kodak, институт начал разработку стратегии внедрения концепции "шести сигм", распространение руководств по использованию и внедрение инструментальных средств для применения на предприятиях.

Покинув Институт «шесть сигм» фирмы Motorola, Джек Уэлш и Ричард Шредер (Richard Schroeder), будущий президент Академии 6 сигм, сосредоточили внимание на работе с компанией Asea Brown Boveri Ltd. no дальнейшему улучшению внедрения и распространения стратегии "шестисигмового прорыва", уделяя основное внимание чистым доходам, получаемым компанией в результате улучшения качества продукции, повышения производительности и снижения затрат. Такая стратегия привела к сокращению уровня дефектности на 68 % и производственных затрат на 30 %, что дало ежегодную экономию в 898 миллионов $ в течение двух лет.

Кульминацией этого 10-летнего пути к улучшениям и распространению  стратегии "шестисигмового прорыва" явилось создание Академии 6 сигм и ее системы Navigator – новейшего программного обеспечения, объединяющего всю работу по созданию, обучению как специалистов, так и работников компаний методам, приемам и инструментальным средствам, а также эффективному выбору проектов и внедрению стратегии прорыва на основе концепции "шести сигм". 

3. 2 Концепция «шесть сигм» и MS ISO 9001:2000

 

ISO 9001:2000 – это международный  стандарт, обобщающий передовой  мировой опыт в области управления производством, содержит требования к организации производства [7]. Когда говорят о Стандартах серии ISO 9000:2000, имеют в виду три международных стандарта: ISO 9000:2000, ISO 9001:2000 и ISO 9004:2000. В России введены в действие три аналогичных российских (национальных) стандарта: ГОСТ Р ИСО 9000-2001,  ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и ГОСТ Р ИСО 9004-2001.

Ключевое понятие, используемое в стандартах – система менеджмента (управления) качества (СМК). Особенностью стандартов является то, что они предъявляют требования не к качеству продукции напрямую, а к системе организации управления производством, которое призвано обеспечивать предсказуемый и стабильный уровень качества продукции. С точки зрения стандартов серии ISO 9000, качественной считается та продукция, которая удовлетворяет как специфицированным (прописанным), так и предполагаемым (не прописанным) ожиданиям клиента.

 В подходе, основанном в  стандарте ИСО 9001:2000, по существу, не оговорены методы улучшения процессов. Тем не менее этот подход создает основу для старта действий по оптимизации работы компании, поскольку является первым базовым процессом — описывает деятельность, необходимую для реализации принципа непрерывного улучшения. Подход «шесть сигм», основанный на цикле DMAIC – Define (Определение), Measure (Измерение), Analyse (анализ), Improve (Совершенствование), Control (Контроль), предлагает четкую и действенную методологию не только для оптимизации процессов, но и для снижения их вариабельности [8].

 

3. 3 Роли и обязанности

 

В рамках концепции «шесть сигм» создается определенная инфраструктура, через которую в первую очередь и происходит собственно внедрение данного подхода в культуру организации. В системе «Шесть сигм» используется механизм обучения и тренинга [7].

Как только принято решение о внедрении «шести сигм» начинается подбор сотрудников для реализации будущих проектов. Это функция руководящего совета. Именно руководящий совет планирует стратегию внедрения, осуществляет выбор и утверждение проектов. Руководство проходит минимальный курс обучения, необходимый для контроля и управления программой «шесть сигм».

За поддержку проекта и его  результаты будет отвечать «чемпион»  –  один из представителей высшего  руководства. Чемпионы проходят 1-2 дневный  ознакомительный курс обучения, где большое внимание уделено выбору проектов.

Роли специалистов, которые будут  осуществлять проекты «шесть сигм»  позаимствованы из восточных единоборств. «Зеленый пояс» получают после овладения базовыми статистическими знаниями и при подтверждении одного или нескольких завершенных проектов, а «черного» удостаиваются те, кто овладел наиболее продвинутыми методами статистического анализа и осуществил один или несколько проектов в качестве его лидера. Самая высокая ступень - «мастер черный пояс». Его обладатель имеет право обучать других «поясов».

Зачем же нужны «пояса» если в  компании уже есть привычная и  сложившаяся организационная структура? Проекты совершенствования «шесть сигм» сосредоточены на процессе и не ограничены рамками одного департамента. Специалист, получивший квалификацию «черного» пояса может быть освобожден от своих прямых обязанностей и полностью переведен на проекты «щесть сигм» . В этом случае он выполняет роль внешнего, по отношению к департаментам, консультанта:

– он независим и может выносить беспристрастные оценки и суждения;

– он выступает в качестве эксперта в вопросах улучшения качества;

– дальнейшая карьера специалиста  «черного пояса» определяется успехом  реализуемых им в рамках концепции «шесть сигм» проектов, чем объясняется его высокий уровень мотивации.

Однако в отличие от внешнего консультанта он как никто другой знаком со спецификой работы предприятиям.

 

3. 4 «Шесть  сигм»: сила культуры

В прямом смысле культура и инфраструктура метода «шесть сигм» — воплощение этих принципов в форме, доступной для любой организации [9].

Существенное отличие метода «шесть сигм» от всех других применявшихся ранее инициатив заключается в культуре. Метод «шесть сигм» первым потребовал личного участия генерального директора и менеджеров самостоятельных подразделений. Этот метод первым потребовал, чтобы 1% сотрудников был направлен на четырехнедельное обучение и впоследствии эти сотрудники работали в проектах по совершенствованию в роли «черных поясов» на условиях полной занятости.

Система, нужная для достижения уровня шести сигм, обладает следующими признаками:

– ориентация на клиента: знание о том, что для клиента представляет наибольшую ценность, служит точкой отсчета при анализе потоков создания ценности;

– финансовые результаты: никакие проекты и мероприятия не проводятся, если не ясно, насколько они могут повысить акционерную стоимость;

– вовлечение руководства: в работу по методу «шесть сигм» вовлекаются генеральный директор, исполнительные руководители и менеджеры, они наделяются определенными обязанностями по контролю и управлению проектами шести сигм, обеспечивая приоритетность этих проектов;

– приверженность сотрудников: значительное количество сотрудников организации, как правило от 1% до 3%, участвуют в работе по реализации шести сигм на условиях полной занятости, а от других сотрудников ожидается регулярное участие в проектах;

– инфраструктура исполнения: иерархия конкретных ролей (таких как «черные пояса» или «мастера черного пояса») позволяет сделать проекты шести сигм составной частью «реальной работы» организации и поддерживать уровень совершенствования.

Рассмотрим каждый из этих существенных признаков подробнее.

 

3. 5 Решающие факторы  успеха «шести сигм»

 

3. 5. 1 Ориентация на  клиента

 

Культура «шести сигм» ориентирована на клиента; ее цель – восхищать клиентов [9]. Качество товара или услуги оценивается клиентом с точки зрения того, насколько оно помогает ему добиться успеха. Такой ориентации на клиента способствуют следующие механизмы метода «шесть сигм»:

– голос клиента: что клиенты говорят о своих желаниях;