Применение концепции 6σ – необходимое условие повышения качества работы предприятия (на примере Ростовского-на-Дону электровозоремонтно

– требования: голос клиента, выраженный в виде конкретных измеримых показателей;

– требования, критичные для качества (CTQ, critical to quality): наиболее важные требования клиентов;

– дефект: неспособность удовлетворить критичные для качества требования клиента;

– проектирование по критерию шести сигм: проектирование продукции и процессов на основе требований клиентов.

Несоответствие между желаниями  клиентов и тем, что вы в настоящее  время можете им предложить, дает возможность создания значительной ценности как для поставщика, так и для заказчика. Таким образом, метод «шесть сигм» сфокусирован на том, чтобы устранить эти несоответствия, повышая операционную прибыль и становясь частью ДНК предприятия.

Метод «шесть сигм» обеспечивает определенную дисциплину, которая помогает предприятиям перейти от определения желаний клиентов на основе досужих размышлений к конкретным численным показателям процесса. Благодаря этому деятельность организации становится не «тушением пожаров», а последовательным совершенствованием, основанным на удовлетворении клиента.

Каждый дефект в процессе не только снижает качество, но и создает  задержки времени, генерирует дополнительные затраты и ведет к потерям операционной прибыли. Реальная стоимость дефектов, конечно, зависит от процесса.

По словам Кийтиро Тоёда, основателя фирмы Toyota, «каждый дефект – сокровище» – правда, в том случае, если компания способна обнаружить его причину и ликвидировать ее на уровне всей корпорации. Именно такая культура, ориентированная на клиента, и нужна в условиях интенсивной глобальной конкуренции, где клиент занимает главенствующее положение и имеет множество возможностей для удовлетворения своих потребностей.

3. 5. 2 Финансовые результаты

 

В основе системы «шесть сигм» акцент на финансовых результатах, к которому вел долгий и нелегкий путь [9]. Система всеобщего менеджмента на основе качества (TQM) – основная инициатива в области обеспечения качества, применявшаяся непосредственно до появления шести сигм, – часто подходила к решению проблемы качества, как к моральному долгу. Большинство программ TQM не давало четкого способа выявления наиболее приоритетных проектов обеспечения качества. Почти религиозный пыл приводил к тому, что проекты реализовывались без учета затрат для компании или для клиента. Программами TQM часто руководили люди, которые плохо разбирались в факторах акционерной стоимости и были склонны изобретать собственные показатели.

Все это изменилось с появлением «шести сигм», для которых финансовые результаты имеют первостепенную важность.

Руководитель предприятия редко был вовлечен в соответствующую деятельность, а менеджеры самостоятельных подразделений рассматривали TQM как дополнение к процессу получения доходов и некий «крест», который руководство должно нести, хорошо зная, что «это тоже пройдет».

Однако в пользу системы всеобщего  менеджмента на основе качества говорит то, что она добилась полного успеха в тех немногих случаях, в которых смогла предвосхитить компоненты культуры «шести сигм», то есть центральное положение клиента, финансовые результаты, вовлечение руководства, использование ресурсов и инфраструктуру. На самом деле, инструментарий «шести сигм» и TQM почти идентичен. Хотя обвинения в адрес системы всеобщего менеджмента на основе качества, вероятно, в некоторой степени несправедливы, руководитель предприятия не может мириться с неэффективными инициативами, какими подчас оказывались действия в рамках TQM.

Метод «шесть сигм» говорит на языке  руководителя предприятия. Именно поэтому он вполне однозначно заявляет о финансовых выгодах, ожидаемых от каждого проекта. Предполагается, что «черные пояса» и «чемпионы» должны обеспечивать от 250 000 долл. до 1 млн. долл. дополнительной операционной прибыли ежегодно .

Подобные ожидания, как никакой другой процесс совершенствования прежде, связывают метод «шесть сигм» с финансовыми целями компании. Конечно, на предварительной стадии придется понести определенные затраты: много времени и денег вкладывается в обучение и мероприятия в период запуска программы. Однако хорошо спроектированный процесс реализации метода «шесть сигм» покрывает эти затраты сполна в первый же год после его внедрения.

 

3. 5. 3 Вовлечение руководства

 

Однажды с одной из крупнейших компаний Америки произошел такой случай [9]. Ее генеральный директор, поистине выдающийся руководитель, пригласил уважаемого многими доктора У. Эдвардса Деминга, без сомнения, главного проповедника в области качества, на двухдневный семинар-тренинг для всех руководящих сотрудников высшего звена. Генеральный директор сообщил участникам, что полностью заинтересован в участии в процессе и ожидает от них полного внимания и поддержки во время программы. Далее он настоятельно рекомендовал каждому менеджеру посмотреть 16-часовую видеокассету с лекциями Деминга, представил его, после чего сразу же покинул собрание. Один из сотрудников, присутствовавших на встрече, рассказал потом, что «вся заинтересованность генерального директора испарилась» вместе с его уходом. Люди повеселились над резковатым стилем преподавания Деминга и расписались в журнале, подтвердив, что посмотрели видео, хотя на самом деле просто прочитали надписи на коробках с кассетами.

Без сомнения, этот генеральный директор справедливо полагал, что оказал необходимую поддержку системе TQM, и был, вероятно, удивлен, когда лекции Деминга не дали никаких результатов.

Известна и другая ситуация, которая  еще лучше характеризует роль вовлечения высшего руководства. Однажды доктор Деминг увидел, как представивший его аудитории генеральный директор покинул собрание, сославшись на «неотложные дела». Деминг развернулся и тоже последовал за ним. Когда директор удивленно спросил, зачем доктор Деминг покинул собрание, он сказал примерно следующее: «Если Вам это не нужно, то и у меня есть дела поважнее».

В противовес этому существует блестящий  пример применения системы TQM компанией Iomega в 1992 году. В истории компании было множество взлетов и падений, и работать ей приходилось в очень жестких условиях. В 1991 году фирма находилась в периоде спада и испытывала сильную потребность в сокращении затрат. А затем ей потребовалось всего 16 дней, чтобы произвести на свет устройство для хранения данных Ящик Бернулли (Bernoulli Box). Президент Фред Веннингер был сторонником систем всеобщего менеджмента на основе качества и бережливого производства, которые применял, работая в компании Hewlett-Packard. Будучи активно вовлеченным в процесс, он направил на работу по его реализации около 20 сотрудников на условиях полной занятости и содействовал обучению еще 250 сотрудников. Меньше чем за девять месяцев время исполнения заказа уменьшилось с 16 до 3 дней и менее. Накладные расходы компании и затраты на качество значительно снизились, норма прибыли выросла, а акционерная стоимость компании увеличилась почти вдвое.

Данный подход действительно стал предшественником феномена, известного нам как культура шести сигм: инфраструктура, требуемая для успеха, подкрепленная активным участием руководства. На самом деле, словосочетание «вовлеченное руководство» известно именно благодаря Веннингеру.

Как было отмечено, проблема первой компании заключалась в том, что система TQM вряд ли была интересна генеральному директору. Редко когда очевидные финансовые результаты можно было связать с ежегодными или стратегическими целями руководителя предприятия. Многие действия в рамках системы всеобщего менеджмента на основе качества предпринимались исходя из слепой веры в то, что «все наладится», если повысить качество. Проблема была не в людях; она заключалась в процессе.

Метод «шесть сигм» со своей ориентацией на финансовые результаты все изменил. Теперь руководителям четко известно, что они могут получить в результате своего постоянного участия в процессе. Однако, как и в случае с TQM, в наибольшем выигрыше оказываются организации, руководители которых напрямую участвуют в реализации метода «шесть сигм».

 

3. 5. 4 Приверженность сотрудников

 

Обычно на условиях полной занятности в проектах «шесть сигм» работает около 1% всех сотрудников предприятия, хотя известны случаи, когда при наличии достаточных перспектив получения значительных результатов, этот показатель достигает 3%. Однако намного большее значение имеет не число людей, а степень их приверженности [9]. Чтобы добиться устойчивых результатов, «черные пояса» и «чемпионы» должны посвящать реализации метода все свое рабочее время. Метод «шесть сигм» требует, чтобы отбор «черных поясов» и «чемпионов» производился исходя из их потенциальных способностей в будущем стать лидерами компании.  Нужно сделать так, чтобы отобранные проекты имели первостепенную важность для организации и ее клиентов. Тогда вовлечение сотрудников в деятельность по внедрению метода уже будет рассматриваться не как отрыв от исполнения основных обязанностей, а как использование имеющихся ресурсов для достижения важнейших целей исходя из их потенциальных способностей обеспечить увеличение акционерной стоимости. Для реализации таких проектов всегда прилагается больше усилий, чем обычно, ведь менее ценные проекты могут подождать. В конце концов, «чемпион» представляет идеи по возможным проектам для согласования своему менеджеру самостоятельного подразделения.

Одна из выгод отбора будущих  руководителей на роли «черных поясов»  или «чемпионов» заключается  в том, что они получают великолепное знание всех аспектов управления предприятием и эффективного использования ресурсов. Они займутся созданием процессов, ориентированных на клиента, а не станут улучшать старую функциональную систему. Более того, быстрое продвижение сотрудника, основанное на успешном опыте работы в роли «черного пояса» в течение нескольких лет, способствует сохранению интеллектуального капитала в организации.

3. 5. 5 Инфраструктура исполнения

 

Метод «шесть сигм» включает в себя инфраструктуру, которая эффективно реализует программу генерального директора в ряде ориентированных на клиента проектов, отобранных для максимизации акционерной стоимости, и обеспечивает эффективное управление и контроль результатов в сравнении с планом (рисунок 3. 1).

Рисунок 3. 1 – Инфраструктура шести сигм

У «чемпионов» имеется программа, составленная генеральным директором и другими руководителями, в которой описываются финансовые показатели и требования к повышению акционерной стоимости [9].

«Чемпионы» подразделений предприятия (иногда называемые «чемпионами, отвечающими за реализацию»), подчиняющиеся менеджерам самостоятельных подразделений, воплощают данные стратегические цели в программу действий. «Чемпионов» подразделений обучают методам выявления основных потоков создания ценности и определения приоритетных проектов по критерию чистой приведенной стоимости (в этом заключается их потенциальный вклад в акционерную стоимость). Менеджер самостоятельного подразделения имеет абсолютные полномочия по выявлению потоков создания ценностей и отбору проектов, поскольку его вовлечение в процесс имеет большое значение для достижения успеха.

Рассмотрение вопросов, критичных  для качества, с точки зрения клиента, а также временных ловушек внутри ключевого потока создания ценности дает первоначальный набор проектов, среди которых затем выделяются приоритетные. Эти проекты (по обеспечению снижения затрат, совершенствованию качества и т.п.) ведут «черные пояса», которые обучены соответствующим инструментам и навыкам управления командой, предусмотренным методом «шесть сигм».

Спонсоры проекта (которые либо сами возглавляют самостоятельные  подразделения, либо подотчетны их руководителям) «владеют» процессом, который предстоит улучшить в результате реализации конкретного проекта. Они обладают

конкретными полномочиями осуществлять шаги по совершенствованию и в долгосрочной перспективе несут полную ответственность за то, чтобы действия по совершенствованию приводили к получению финансовых выгод.

Реализация проектов осуществляется различными членами команды, в состав которых входят «зеленые пояса» (члены команды), «черные пояса», а также «мастера черного пояса». Тогда как «черные пояса» и «чемпионы» работают над проектами, связанными с совершенствованием, на условиях полной занятости, «зеленые пояса», оказывающие помощь «черным поясам», как правило, работают по их проектам неполное время, а получаемый ими курс обучения меньше по объему. Сравнения указанных ролей представлено на рисунке 3. 2 .

 Существующую схему можно  проследить в обратном направлении.  Непосредственные исполнители – «черные пояса» и другие сотрудники – могут предлагать идеи проектов «чемпиону» и менеджеру подразделения. Эти идеи передаются «чемпиону» подразделения (отслеживаются часто с помощью интернет-технологий), который подчиняется генеральному менеджеру подразделения.

Рисунок 3. 2 – Структура совершенствования  эффективности работы организации

Генеральный менеджер подразделения  и финансовый менеджер анализируют проекты вместе с «чемпионом», предоставляют необходимые финансовые данные и оценивают потенциал экономии. Затем эти и другие известные проекты можно ранжировать и определять их относительный приоритет. Данный подход гарантирует, что в ближайшее время будут реализованы проекты, способные принести наибольший доход.

 

3. 6 Прогнозирование успеха и предотвращение неудачи команды

 

Успех метода «шесть сигм» в конечном итоге зависит от способности  команд эффективно реализовывать проекты [9]. Можно было бы предположить, что достаточно просто объединить усилия множества талантливых людей, однако такой подход не раз доказал свою несостоятельность. Даже культура шести сигм не способна решить проблему неправильного состава команды.  В настоящее время существует ряд различных психологических моделей в этом направлении, дающих представление о прогнозировании успеха и неудачи команды. Несомненно, что команда может добиться значительно лучших результатов, если каждый ее член будет играть свою уникальную роль, а роли остальных участников будут сбалансированы. Существует недорогое программное обеспечение, позволяющее провести относительно простое тестирование с целью определения предпочтительной роли для каждого сотрудника с точки зрения как его самого, так и его коллег.

Чтобы извлечь из команды максимум того, на что она способна, «мастера черного пояса» и «черные пояса» должны оттачивать свои навыки руководства, в частности, способность гармонично сочетать изучение и пропаганду идей, стараясь добиться максимальных результатов работы команды. Организации, имеющие опыт реализации программы «шесть сигм», такие как ITT Industries, Starwood Hotels и General Electric, признали значимость команды и навыков руководства в процессе реализации этого метода и рассматривают обучение в этой области в качестве основного требования. Чтобы стать эффективными проводниками изменений, в дополнение к пониманию того, как организовать команду, «черные пояса» должны изучить основы решения проблем силами команды и овладеть навыками помощи.