Оценка эффективности деятельности
организации базируется на системе управления
трудовыми ресурсами, включающей показатели
их формирования, развитие и повышения
качества рудовой жизни. В связи с этим
организации осуществляют планирование
потребностей в работниках целенаправленных
их отбор и расстановку, разработку систем
оплаты труда и льгот, обучение и профориентацию,
оценку труда, а также подготовку руководящих
кадров. При оценке эффективности основное
внимание уделяется качеству трудовой
жизни, под которым понимается степень
удовлетворения важных личных потребностей
членов организации через посредство
их работы в ней З.П.
Общее управление организацией. Теория
и практика: Учебник. – М.: Инфра – М, 2007.
– 304 с].
В третьей модели организация
представлена в виде сложной иерархической
системы, тесно взаимодействующей с окружением.
В ее основе лежит общая теория систем.
Главной идеей данной модели является
признание взаимосвязей и взаимозависимости
элементов, подсистем и в целом всей системы
с внешней средой. На основе этого организации
рассматриваются как составные части
рынка, предопределяющего их структуру
и систему управления. Ключевые факторы
успеха деятельности организации находятся
в двух сферах: внешней и внутренней З.П.
Общее управление организацией. Теория
и практика: Учебник. – М.: Инфра – М, 2007.
– 304 с].
Системный подход к изменению
эффективности деятельности организации
характеризуется тем, что при оценке главное
внимание уделяется способности организации
получать все необходимые ресурсы из окружающей
среды для производства продукции, выполнения
работ и оказания услуг. Этот метод исследования
организации как целостного образования,
цели которого диктует его составные части,
структуру, границы, процессы, взаимодействие
элементов, связи с внешней средой и общую
концепцию развития. Неспособность к такой
деятельности ассоциируется с низкой
эффективностью, так как любая организация,
прежде чем начать реализацию своих целей,
должна приобрести все необходимые для
этого ресурсы.
Оценка эффективности деятельности
организации с точки зрения системных
ресурсов требует, во – первых, измерения
количества ресурсов, приобретенных во
внешней среде, и, во – вторых, оценки выгодности
торговых сделок с предприятиями – поставщиками
ресурсов. В соответствии с этим формируются
цели, стоящие перед организациями. В то
же время организации стремятся получить
максимальный эффект от своих взаимоотношений
с внешней средой, и это отражение в составе
показателей оценки системной эффективности З.П.
Общее управление организацией. Теория
и практика: Учебник. – М.: Инфра – М, 2007.
– 304 с].
В практике зарубежных организаций
для этих целей используют четыре группы
показателей: показатели экономической
эффективности, показатели внутренней
интеграции и координации, показатели
адаптивности и реагирования на внешние
воздействия, показатели использования
человеческого капитала. Несмотря на то,
что между этими показателями нет полной
согласованности и единой направленности,
в конечном счете, они должны обеспечить
получение максимальной системой Учебник.
– М.: Инфра – М, 2007. – 304 с].
Четвертая модель представляет
организацию как общественный институт,
стремящийся к балансу интересов связанных
с ним различных групп как внутри, так
и вне его границ. Взаимосвязь интересов
определяется тем, что организации для
коллективного, основанного на разделении
труда, производства товаров, выполнения
работ и оказания услуг используют ресурсы
предоставляемые поставщиками, интересы
которых в свою очередь, удовлетворяются
продукцией других организаций. То есть,
цели организации трактуются не только
в плане производства и сбыта каких –
либо продуктов и получения прибыли, но
и с позиций удовлетворения различных
запросов связанных с ним групп: потребителей,
поставщиков, инвесторов, общества в целом З.П.
Общее управление организацией. Теория
и практика: Учебник. – М.: Инфра – М, 2007.
– 304 с].
Основу этой модели, формирующейся
с 80 – х годов ХХ века, составляет теоретическая
концепция заинтересованных групп, в соответствии
с которой организации должны принимать
во внимание разные интересы партнеров,
круг которых может быть довольно широким.
В соответствие этой концепции каждая
организация должна быть центром пересечения
интересов всех субъектов, заинтересованных
в ее успешности. Эффективность деятельности
организации в четвертой модели измеряется
степенью удовлетворенности всех субъектов,
заинтересованных в высокой результативности
организации. К внешним субъектам можно
отнести потребителей, поставщиков, кредиторов,
органы власти, общественность, а к внутренним
– собственников и персонал.
В настоящее время зарубежные
ученые вместо понятия «эффективность
деятельности организации» используют
понятие «организационная эффективность»,
подчеркивая тем самым, что речь идет не
о текущем ресурсов, а о способности организации
адаптироваться к изменениям во внешней
среде.
Дж. Гибсон, Дж. Иванцевич, Дж.
Доннелли предположили модель организационной
эффективности, согласно которой «конечным
критерием организационной эффективности
является способность организации сохранять
свое положение внутри среды», а промежуточными
критериями они считают «продуктивность,
качество, эффективность, гибкость, удовлетворенность,
конкурентоспособность, развитие» [Гибсон, Дж. Л.,
Иванцевич, Дж. М., Доннели, Д. Х. – Организации:
поведение, структура, процессы: пер. с
англ. – 8 – изд. – М.: Инфра – М, 2006. – 662
с.].
К. Менер и Р.Х. Холл предположили
типологию организационной эффективности
с точки зрения уровня анализа критериев
эффективности, включающую три группы
моделей [Менар, К. Экономика
организаций. М.: ИНФРА – М, 2003. – 431
с. (127 – 124;
106)].
1) модели, трактующие эффективность
организации через ее способность
к целедостижению или степень
достижения цели;
2) модели, представляющие
эффективность через способность
организации выживать в изменяющейся
среде или «эксплуатировать свою
окружающую среду для приобретения
редких и ценных ресурсов с
целью поддержания своего функционирования»;
3) модели, связывающие эффективность
со способностью организации
обеспечивать минимальный уровень
удовлетворенности для ее частей,
обладающих собственными целями,
или индивидов и социальных
групп внутри организации.
Из приведенных выше примеров
следует, что зарубежные ученые рассматривают
организационную эффективность значительно
шире, чем понятие эффективность или результативность
деятельности организации, используемые
ранее в плановой экономике. Это понятие
в большей мере соответствует рыночной
экономике.
Показателями организационной
эффективности в данном подходе являются:
темпа прироста прибыли, выручки, величины
активов, капитала и др.; темпы прироста
прибыли, выручки, величины активов, капитала
и др.; темпы прироста удовлетворенности
персонала своей работой; темпы прироста
качества товаров и услуг; своевременности
взаиморасчетов, то есть снижения периода
оборота дебиторской задолженности; показателей
платежеспособности; исполнения законов
и нормативных актов; участия организации
в развитии местного сообщества. Названные
семь групп показателей позволят наиболее
полно проанализировать и оценить организационную
эффективность.
Организационная эффективность
как относительная величина указывает
на динамику показателей, характеризующих
ее. Эффективно работающими организациями
в каком – либо отчетном периоде будут
те, у которых наблюдается положительная
динамика показателей в этом периоде по
отношению к предыдущим периодам. Даже
убыточные организации с положительной
динамикой показателей в конкретном периоде
будут эффективными. А не эффективными
могут быть и прибыльные организации,
не имеющие положительной динамики показателей
организационной эффективности.
В 80 – 90 –е годы прошлого столетия
многие западные исследователи в области
организационной эффективности пытались
определить конкурентные преимущества
успешных компаний. Например, М. Портер [Портер,
М. Международная конкуренция. – М.: Междунар.
отношения, 2003.- 896 с.] считал, что
преуспевающие компании, поддерживающие
прибыльность и денежный оборот выше нормы,
характеризуются тем, сто удовлетворяют
шести принципиально важным условиям.
Первое условие состояло в существовании
солидных барьеров, препятствующих вхождению
посторонних организаций в сферу
деятельности таких компаний. Вторым условием
являлась невозможность подмены продукции.
Третье условие успеха – большая доля
рынка, позволяющая компании успешно вкладывать
капитал с использованием эффекта масштаба.
Четвертое условие заключалось в слабых
возможностях покупателей при заключении
альтернативных сделок с другими компаниями.
Пятое условие – отсутствие альтернатив
у поставщиков компании при заключении
торговых сделок. Шестое условие определялось
существованием соперничества среди конкурентов.
Все перечисленные условия относились
к разряду желательных особенностей, способствующих
финансовому успеху.
Результаты исследований, проводимых
в то время, показали, что самые преуспевающие
компании не обладали ни одним из шести
вышеназванных условий. Было установлено,
что главной отличительной особенностью
всех преуспевающих компаний, их самым
важным конкурентным преимуществом, наиболее
мощным фактором успеха, является организационная
культура.
Т. Парсонс в своей модели AGIL
в общем виде показал связь культуры организации
и эффективности ее деятельности [Парсонс, Т. Система
координат действия и общая теория систем
действия: культура, личность и место социальных
систем // О социальных системах под
общ. Ред. В. Ф. Чесноковой, С. А. Белоновского.
– М.: Академический Проект. 2007. – 832 с.].
Модель AGIL разработана на основе спецификации
выполнения определенных функций организацией
для выживания и достижения успеха: адаптации,
достижения целей, интеграции и лигитимности.
Данная модель основывается на том,
что ценности организационной культуры
являются наиболее важным инструментом
выполнения названных функций.
Идеи Т. Парсонса были развиты
Р. Куинном и Дж. Рорбахом в модели «Конкурирующие
ценности и организационная эффективность»,
объясняющей влияние определенных групп
ценностей культуры организации на организационную
эффективность и в которой это влияние
рассматривалось в трех измерениях: интеграция
– дифференциация, внутренняя ориентация
– внешняя ориентация, средства/инструменты
– результаты/показатели [Камерон
К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной
культуры. — Изд. 2-е. — СПб.: Питер, 2007. —
452 с.].
В модели В. Сате показано
влияние культуры организации на организационную
эффективность через семь организационных
процессов: кооперацию между индивидуумами
и частями организации, принятие решений,
контроль, коммуникации, посвященность
организации, восприятие организационной
среды и определение своего поведения.
Первые три процесса связаны по Шейну
с поверхностным уровнем организационной
культуры, а остальные четыре процесса
имеют «ценностную» основу и связаны с
подповерхностным уровнем организационной
культуры.
К. Фей и Д. Денисон показали
влияние характеристик организационной
эффективности (адаптивности, миссии,
согласованности и вовлеченности) на общую
результативность организации, долю рынка,
рост продаж, прибыльность, удовлетворенность
сотрудников, качество продукции и услуг,
развитие нового продукта [Холл, Р.Х. Организации:
структуры, процессы, результаты. – СПб.:
Питер, 2007. – 431с.]
П. Друккер выделил 7 ключевых
индикаторов организационной культуры,
способствующей успеху организации, которые
нужно отслеживать для достижения организационной
эффективности: удовлетворение спроса
со стороны потребителя, социальная ответственность,
результативность работников, эффективность
руководства, внутренняя производительность,
настроение персонала, подготовка руководителей,
операционная смета, нововведения [Друкер,
П. Эффективное управление. Экономические
задачи оптимальные решения / пер. с англ.
Котельниковой. – М.: Фаир – пресс, 2002.
– 288с.]
Из приведенных примеров следует,
что организационная культура лежит в
основе организации управления всеми
факторами производства (трудовыми ресурсами,
материалами, капиталом и информацией).
Но вместе с тем, следует заметить, что
только сильная организационная культура
обуславливает успешное функционирование
организации как сложной открытой системы.
Кроме того, организационная
культура является не единственным фактором,
способствующим повышению эффективности
деятельности организации. На практике
возможны ситуации, когда организация
обладает сильной организационной культурой
и в тоже время терпит поражение на рынке,
а организация со слабой культурой демонстрирует
высокую эффективность своей деятельности.
Но для достижения долгосрочной эффективности
деятельности организации определяющим
фактором является только сильная организационная
культура.
Глава 2. Исследование организационной
культуры ООО «Тихмаш»
2.1 Краткая характеристика
исследуемого предприятия
Компания «Тихмаш» успешно
работает с 1999 года в Северо-Западном округе,
в Ленинградской области, Тихвинского
района, г. Тихвин.
Организационно - правовая форма
«Тихмаш» - общество с ограниченной ответственностью.
Учреждено для получения его участниками
максимальной прибыли на вложенный капитал
путем осуществления различных видов
производственной, научно – технической
и коммерческой деятельности, не противоречащих
действующему законодательству Российской
Федерации. Основными видами деятельности
ООО «Тихмаш» является производство
стальных деталей, комплектующих и запчастей
для различной спецтехники. ООО «Тихмаш»
оказывает услуги по следующим видам работ:
- разработка конструкторско-технической
документации по чертежам или образцам
изделий Заказчика.
- механическая обработка изделий из черных
и цветных металлов (токарные, расточные,
фрезерные, шлифовальные, зубодолбежные,
зуборезные, протяжные и другие операции.).
- термообработка изделий из черных металлов
(закалка, отпуск, отжиг, нормализация,
цементация и фосфатирование).
- сборка и сварка металлоконструкций.
- производство нестандартного оборудования.
ООО «Тихмаш» является поставщиком сборочных
единиц на К 744Р и К 744Р2 для ЗАО "Петербургский
тракторный завод", а также производит
запасные части к спецмашинам на базе
трактора «Кировец», продукцию для нефтегазовой
промышленности.