Управление организационной культуры

– соответствие технологии уровню организации и условиям труда;

– удовлетворенность работников своей профессиональной деятельностью;

– уровень производственной и технологической дисциплины;

– уровень профессиональной подготовки работников.

Культура управления может  рассматриваться как элемент  культуры производства. Действительно, управление современным предприятием — это особый вид профессиональной деятельности, специфика которого заключается:

– во-первых, в соответствующей и достаточно длительной подготовке человека (получение управленческого образования и(или) опыта работы);

– во-вторых, в том, что управление объединяет под своим началом и координирует все остальные виды профессиональной деятельности людей;

– в-третьих, в наличии у человека четко определенных психофизиологических, социальных и культурных данных, т.е. склонности и способности к управлению (что находит свое отражение, прежде всего, в феномене лидерства);

– в-четвертых, в использовании специфических управленческих технологий.

С другой стороны, считать  культуру управления частным случаем  культуры производства было бы ошибочно, т.к. в отличие от разных типов  производственной культуры (строительной, аграрной, лесопромышленной и т.п.) культура управления носит универсальный  характер: управленческие технологии используются во всех сферах и отраслях народного хозяйства.

Многие исследователи  наравне с культурой труда, производства и управления выделяют такие ключевые (и равнозначные, по мнению этих исследователей, в своей значимости культуре труда, производства и управления) элементы, как миссия, стратегия, стиль управления, организационная структура и  т.п. С такой позицией трудно согласиться, т.к. и миссия, и стратегия и  другие, обозначаемые как относительно самостоятельные элементы организационной  культуры, выступают зависимыми переменными  от культуры управления. Грамотный  управленец (руководитель/менеджер), обладающий высокой культурой управления, всегда сможет создать неповторимую миссию, разработать и внедрить конкурентную стратегию, использовать наиболее эффективный  в данных конкретных условиях стиль  управления и т.д.

В силу важности управления для жизни предпринимательской  системы культуру управления следует  выделять в качестве относительно самостоятельного элемента организационной культуры наравне с культурой труда  и культурой производства (см. схему 6).

Схема 6. Система  прямых и обратных связей взаимодействия культуры труда, производства и управления

Показателями развития культуры управления могут быть:

– уровень достижения поставленных целей;

– уровень власти, которым  обладает управленец;

– уровень интеллектуальных возможностей управленческого персонала;

– умение решать поставленные задачи;

– уровень личных качеств  управленческого персонала;

– уровень предприимчивости управленческого персонала.

Культура управления в  определенных ситуациях становится более важным фактором развития предпринимательской  системы, чем культура труда и  культура производства. Проиллюстрируем  свою мысль конкретным примером.

Невысокий уровень культуры управления сказывается, в первую очередь, на «продукте» управленческой деятельности — снижении качества управленческих решений.

Серьезным последствием неправильных управленческих решений становится организационный конфликт, наиболее неблагоприятной разновидностью которого является противостояние трудового коллектива предприятия и его администрации. В нашей стране случаи такого противостояния нередки, однако, как правило, информация о таких конфликтах остается латентной — руководство предприятий оказывается незаинтересованным в придании гласности подробностей подобных происшествий, т.к. это сказывается на репутации самого руководства и имидже предприятия в целом. В связи с этим большой интерес представляют события, которые произошли в 2007 г. на одном из подразделений крупнейшего металлургического холдинга России ЗАО «СеверстальРесурс» — ОАО «Карельский окатыш».

ОАО «Карельский окатыш»  создано в результате приватизации и является правопреемником государственного предприятия Костомукшский горнообогатительный комбинат имени 60-летия Союза ССР. Согласно Уставу, ОАО «Карельский окатыш» является юридическим лицом, обладает имуществом, обособленным от имущества своих акционеров, несет ответственность по своим обязательствам в пределах своего имущества и не отвечает по обязательствам своих акционеров. Форма собственности частная. Предприятие относится к горнодобывающей промышленности, является специализированным предприятием по добыче и переработке железистых кварцитов. Важнейшие виды деятельности — добыча и переработка железной руды, производство концентрата и окатышей, сбыт окатышей, осуществление капитального строительства, внешнеэкономическая деятельность. Основная продукция — железорудные окатыши — высококачественное сырье для металлургической промышленности. Органами управления общества являются: общее собрание акционеров, совет директоров, единоличный исполнительный орган (управляющая компания ЗАО «СеверстальРесурс»). По состоянию на 31.12.2007 г. списочная численность ОАО «Карельский Окатыш» составила 4 919 человек (на 1 мая 2008 г. списочная численность ОАО «Карельский окатыш» — 4 606 человек, при этом бизнес-планом предусмотрено сократить численность работников предприятия к 2015 г. до 2 797 человек).

На сегодня ОАО «Карельский  окатыш» считается одним из самых  успешных предприятий Республики Карелия: финансовый 2007 г. завершен с чистой прибылью на уровне 3 776 млн руб. В первом квартале 2008 г. этот показатель вырос относительно четвертого квартала 2007 г. еще на 50%. Однако так было невсегда. В 2001 г. ОАО «Карельский окатыш» и вся отрасль черной металлургии России оказались в критической ситуации. Основные показатели работы черной металлургии в 2001 г. и прогноз на ближайшую перспективу говорили о неуклонном движении отрасли к глубокому структурному кризису. Главным образом это было связано с ухудшением конъюнктуры мирового рынка: в 2001 г. цены на прокат черных металлов снизились более чем на 20%. На этом фоне важнейший потребитель проката — США — принял решение об ограничении импорта широкого спектра металлопродукции. Этот шаг вызвал «эффект домино» во всем мире и фактически привел к торговой войне. Прямым следствием мирового кризиса стало тяжелое положение, в котором оказались российские сталелитейные компании и тесно связанные с ними предприятия горнодобывающей отрасли, в том числе ОАО «Карельский окатыш». В 2001 г. убытки предприятия составили 153,7 млн руб., а в 2002 — уже 408,2 млн. Программа выхода из кризиса, разработанная в этот период руководством ОАО «Карельский окатыш», была направлена на снижение расходов. В рамках реализации данной программы был предпринят ряд шагов организационнотехнического характера. Кроме того, программа включала в себя пункт, касающийся вопроса о сокращении численности персонала (начиная с 2001 г. количество работников ОАО «Карельский окатыш» стабильно снижается: на текущий момент число работников уменьшилось почти в 2 раза) путем создания на базе цехов и других подразделений комбината отдельных юридических лиц.

Впервые с феноменом трудового  спора на предприятии столкнулись  в 2003 г. в связи с подписанием  коллективного договора. Именно в  этот год предприятие снова стало  рентабельным: чистая прибыль составила 110 млн руб. Первоначально администрация ОАО «Карельский окатыш» предложила продлить действующий коллективный договор на новый 2004 г. с небольшими поправками в области индексации заработной платы. Однако профсоюзный комитет не согласился с этими изменениями и предложил иной вариант, а именно — накопительный характер индексации. Договоренность между профсоюзом и руководством по данному вопросу не была достигнута, и стороны приступили к составлению предложений к новому тексту коллективного договора. В соответствии с трудовым законодательством профком провел подготовительную работу по организации забастовки в поддержку своих требований, но необходимость в ее проведении отпала после того, как работодатель согласился со всеми пунктами, ранее внесенными в протокол разногласий. 4 апреля 2004 г. состоялась конференция работников ОАО «Карельский окатыш». Работодатель и профсоюз пришли к единому мнению по поводу принципа фондообразования заработной платы: месячная заработная плата работника, отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), с учетом доплат, надбавок, премий и других компенсационных и поощрительных выплат, не может быть ниже величины прожиточного минимума трудоспособного населения в северных районах Республики Карелия, утвержденного постановлением Правительства Республики Карелия. Кроме того, была предусмотрена выплата единовременного вознаграждения работникам в случае достижения предприятием положительного финансового результата (чистой прибыли). Были оговорены и некоторые другие положения. Например, при увольнении работников по п. 3а ч. 1 ст. 81 ТК РФ размер выплачиваемого выходного пособия увеличивается для лиц, проработавших на предприятии: свыше 10 лет — на величину месячной тарифной ставки I разряда; свыше 15 лет — на величину двухмесячных тарифных ставок I разряда; свыше 20 лет — на величину трех месячных тарифных ставок I разряда.

Коллективный договор  был подписан генеральным директором ОАО «Карельский окатыш» и  председателем профкома предприятия  ГМПР (Горнометаллургический профсоюз России). Также стороны договорились, что президиум профкома войдет в расширенное правление комбината, т.е. к участию в работе по руководству предприятием будут привлечены и профсоюзные лидеры. В ноябре 2004 г. на очередной конференции работников комбината были утверждены принципы социальной ответственности, которых должно придерживаться акционерное общество. Важнейшими из них стали следующие:

– главной ценностью общества является персонал;

– руководство общества ответственно перед персоналом;

– общество содействует  развитию каждого работника по результатам  его труда и профессиональных способностей;

– руководство общества учитывает мнения и интересы работников при выработке решений;

– руководство общества обеспечивает улучшение условий  труда и безопасности производства.

В результате событий 2004 г. заработная плата на предприятии стала постоянно  повышаться, однако ее уровень был, по мнению некоторых работников, недостаточным. Менеджеры акционерного общества, отвечающие за оплату труда, рассчитали и рекомендовали  к внедрению вариант увеличения тарифов на 50–60%, который устроил  бы весь трудовой коллектив. Однако данное предложение было отклонено единоличным  решением генерального директора. Недовольные  деятельностью топ-менеджмента и ГМПР горняки организовали ячейку от ФПР (Федерация профсоюзов России). Затем на комбинате появилась первичная организация объединения профсоюзов России — СОЦПРОФ. На собрании профкома СОЦПРОФа было принято решение организовать итальянскую забастовку, которая впоследствии прошла в два этапа — в конце июня 2006 г. и в апреле 2007 г.

Итальянская забастовка —  вид забастовки, при которой работа не прекращается, а выполняется строго по правилам и инструкциям. Такой  метод забастовочной борьбы весьма эффективен, т.к. работать строго по инструкциям  в условиях функционирования крупных  российских предприятий практически  не представляется возможным. В статье 79 Трудового кодекса РФ говорится  о том, что в целях самозащиты трудовых прав граждан работник может  отказаться от выполнения работы, которая  непосредственно угрожает его жизни  и здоровью. По этой причине почти  все лето 2006 г. около 300 водителей  самосвалов работали четко по инструкции: скорость по карьеру не превышала 30 км/ч, а на спусках — не более 25 км/ч, автомобили не перегружались. Сразу  же упала вывозка горной массы. Акцию  заметили, и уже через полгода  зарплата водителей была увеличена  практически в два раза: с 28 000 руб. (в период проведения «итальянки») до 52 000 руб. (зарплата в максимально  благоприятном месяце). Кроме того, новый вариант увеличения тарифов  всем работникам предприятия был  вынесен кадровым менеджментом комбината  в марте 2007 г. на обсуждение с управляющей  компанией, но со стороны генерального директора опять же возникло резкое неприятие данных изменений. Управляющая  компания после консультаций с генеральным  директором приняла его сторону, т.к. ЗАО «СеверстальРесурс» не воспринимало ситуацию на предприятии в области оплаты труда как критическую. В итоге забастовали водители спецтехники, которым после этого в апреле — мае 2007 г. также подняли зарплату почти вдвое — с 12 000 руб. до 23 000 руб. Однако в СОЦПРОФе состоят не только водители, но и железнодорожные рабочие. Зарплата машинистов локомотивов не была пересмотрена, что вызвало в их среде определенное недовольство, ведь работают транспортники на предприятии все вместе.

В июне 2007 г. председатель первичных  профсоюзных организаций — СОЦПРОФа и Федерации профсоюзов России ОАО «Карельский окатыш» — опубликовал через местную рекламную газету «ГОК» проект нового коллективного договора с администрацией предприятия, предусматривающий увеличение социального пакета на сумму более 5 млрд руб. При этом он публично заявил, что СОЦПРОФ добьется принятия именно этого варианта договора. Председатель провел несколько собраний в некоторых подразделениях комбината (Рудоуправление и Управление железнодорожного транспорта (УЖДТ)) с призывом к работникам поддержать новый проект коллективного договора и вступить в ряды СОЦПРОФа с целью обеспечения большинства со стороны представителей бастующих в комиссии по ведению переговоров.

По решению комиссии по ведению коллективных переговоров  было принято решение о продлении  срока действия существующего коллективного  договора на 2008–2010 гг. В переговорах  принимал участие вместе с членами  ГМПР и председатель «альтернативного»  профсоюзного движения, который был  категорически против пролонгации  данного документа. В газете «ГОК» за 13 июля 2007 г. он призвал работников предприятия добиваться изменений в оплате труда путем отказа от работы части из них с получением 2/3 средней заработной платы небастующими работниками (в соответствии с трудовым законодательством РФ и согласно п. 2.7 коллективного договора предприятия, работникам, не участвующим в забастовке, но в связи с ее проведением, не имевшим возможности выполнять свою работу и заявившим в письменной форме о начале в связи с этим простоя, оплата простоя не по вине работника производится в размере 2/3 средней заработной платы). При этом приводились примеры по разнице в оплате труда водителей цеха технологического автотранспорта (ЦТА) и работников УЖДТ: у водителей ЦТА на вывозке горной массы тариф составлял 50 руб. 11 коп., а у машинистов электровозов и тепловозов в УЖДТ — 4 руб. 31 коп. Причиной такого расхождения, по мнению автора обращения, стало то, что водители ЦТА боролись за свои права с участием «альтернативного» профсоюза, а работники УЖДТ — нет. Данная публикация широко обсуждалась во всех подразделениях предприятия, усилила протестные настроения и значительно увеличила число сторонников СОЦПРОФа.

После пролонгации коллективного  договора несогласные с этим фактом «альтернативные» профсоюзы начали готовить документы по обжалованию  решения комиссии, но 19 июля 2007 г. получили предупреждение от имени генерального директора о необходимости освобождения кабинета «технической учебы» ЦТА, где  размещался их штаб. Освобождать помещение  председатель «альтернативных» профсоюзов категорически отказался, и тогда 20 июля 2007 г. персоналом службы экономической  безопасности была предпринята попытка  «выселения» его из незаконно  занимаемого помещения. Попытка  оказалась неудачной, т.к. лидер профсоюза  к этому моменту собрал около 40 представителей СОЦПРОФа из разных цехов с целью оказания физического сопротивления сотрудникам службы экономической безопасности. Принудительные действия в данной обстановке могли спровоцировать массовые беспорядки и несанкционированную забастовку на предприятии, поэтому руководство горнообогатительного комбината отказалось от использования «силовых» методов. Кроме того, на стороне руководства комбината выступили правоохранительные органы: прокуратура г. Костомукши вынесла председателю СОЦПРОФа предостережение о необходимости прекращения подобных противоправных действий.