Управление организационной культуры

5. В зависимости от  ключевых организационных процессов  (функций), протекающих на предприятии³⁴⁶.

Возможны и другие подходы  к классификации моделей организационной  культуры, но в данном случае были обозначены наиболее важные и системные признаки для классификации.

Также хотелось бы отметить траекторию эволюции данных моделей. Если первоначально создатели моделей  организационной культуры делали основной акцент на выявление связи между  организационной культурой и  успехом компании (этап популяризации  концепции организационной культуры), то следующий этап был связан с  попыткой осознания этого феномена и его места в управлении (феноменологический этап). Сегодня мы имеем дело с этапом, когда от всеохватности (т.е. стремления создать универсальную модель организационной культуры применительно ко всем случаям из жизни деловой организации, функционирующей в любой стране и в любой отрасли экономики) переходят к моделям, призванным решать частные проблемы — проблемы кросскультурных взаимодействий; гендерные и этнические проблемы; проблемы, связанные с конкретной отраслевой спецификой; проблемы взаимодействия организационной культуры и конкретных функций, процессов и подотраслей менеджмента; проблемы, связанные с формированием принципиально нового типа организаций в условиях глобализации и перехода к постиндустриальному обществу, и т.д.³⁴⁷. Условно такой этап можно было бы назвать системным, т.к. весь комплекс этих проблем охватывает все сферы и аспекты управления современным предприятием. Подчеркнем, что развитие моделей организационной культуры лежит в русле развития концепции организационной культуры, т.к. модели выступают как важнейший элемент этой концепции, а этапы развития моделей прямо соотносятся с этапами развития концепции организационной культуры.

Кратко дадим характеристику некоторым моделям, оказавшим ключевое влияние на развитие концепции организационной  культуры.

1. Модель Т.  Питерса и Р. Уотермена (1982 г.)

В своей работе «В поисках  эффективного управления» Т. Питерс и Р. Уотермен осуществили попытку определить, какие ключевые характеристики позволили ряду передовых американских компаний выжить и даже победить в конкурентной борьбе с японскими производителями в начале 80-х гг. ХХ в.³⁴⁸. При этом ученые выступили против рационального, количественного и логического в управлении; они подчеркивали важность руководящего видения, культуры и людей³⁴⁹. Изначально модель этих ученых считается управленческой, т.к. Т. Питерс и Р. Уотермен зарекомендовали себя как бизнес-консультанты именно по вопросам управления деловой организацией.

Как уже отмечалось ранее, господствующую позицию в современной  управленческой науке занимает идея о том, что главной причиной, побудившей Т. Питерса и Р. Уотермена написать свою работу, стал японский вызов. Однако некоторые ученые не соглашаются с этим, считая, что Т. Питерс и Р. Уотермен, отталкиваясь от работ Г. Саймона, К. Вайка, Дж. Марча, Г. Минцберга и А. Петтигрью, лишь «превратили» крайне абстрактную теорию организации в форму, доступную для широкой аудитории³⁵⁰. В качестве определения культуры Т. Питерс и Р. Уотермен предлагают следующее: культура — это общие укоренившиеся ценности компании³⁵¹. Ученые разделяют все культуры на функциональные и дисфункциональные.

Основной упор в работе был сделан на семи ключевых взаимосвязанных  и взаимодополняющих характеристиках  организации, которые в своей  совокупности образуют «атом успеха»: эффективный набор и селекция персонала; ясная организационная  структура; понятные системы и процедуры; квалификация персонала; стиль управления; стратегия; разделенные ценности (приверженность своему делу; ориентация на действие; лицом  к потребителю; самостоятельность  и предприимчивость; связь с жизнью и ценностное руководство; производительность человека; свобода действий и жесткость одновременно; простая форма, скромный штат управления)³⁵². Так как по-английски названия всех этих характеристик начинались на «S», эта концепция получила название «7 S»³⁵³.

Самый важный вклад Т. Питерса и Р. Уотермена заключается в том, что они одними из первых сумели акцентировать внимание и доказать важность организационной культуры в жизни современных корпораций, а также стали рассматривать компании как самостоятельные культуры³⁵⁴. Кроме того, отметим тот факт, что идеи Т. Питерса и Р. Уотермена «оставили науку далеко позади себя и быстро завоевали статус социальной философии или квазирелигии»³⁵⁵. Таким образом, данная модель важна не столько с позиции изучения организационной культуры внутри фирмы, сколько с позиции ее влияния на формирование бизнес-культуры в экономике США 1980-х гг. и за ее пределами.

Несомненным достоинством модели Уотермена — Питерса является попытка исторического изучения роли культурного фактора в управлении деловой организацией в работах по менеджменту, начиная с М. Вебера и Ф. Тейлора и заканчивая Дж. Марчем и Г. Саймоном. Следует также отметить то, что работа ученых во многом послужила своеобразным научным «вдохновителем» американского бизнеса, испытывавшего большой психологический дискомфорт от успехов японской экономики, на достижение новых высот в конкурентной борьбе.

Модель организационной  культуры Уотермена — Питерса с позиций современного исследователя обладает рядом недостатков:

– во-первых, она отражает негативистский (т.е. отражающий разочарование), а не конструктивистский подход (в связи с этим работа данных исследователей представляется как своеобразная попытка оправдания неудач американского бизнеса в 1980-е гг.);

– во-вторых, данная модель является закрытой (хотя Т. Питерс и Р. Уотермен являются сторонниками ситуационного подхода, который опирается на теорию открытых систем, в теории «7 S» отсутствует анализ влияния внешней среды)³⁵⁶;

– в-третьих, авторы модели рассматривают организационную культуру вне фактора времени и, таким образом, данная модель является статичной;

– в-четвертых, модель является излишне обобщенной — в ней отсутствует описание функций организационной культуры, а также попытка разобраться в структуре культуры компании;

– в-пятых, данная модель не выдержала испытания временем — две трети компаний, описанных Т. Питерсом и Р. Уотерменом, потеряли статус лидеров в своих отраслях в течение пяти лет после публикации первого издания книги;

– в-шестых, данная модель не отвечает реалиям глобализирующейся экономики: в ней не уделяется должного внимания таким важным показателям работы современных корпораций, как нематериальные активы, доверие, интеллектуальный капитал и творчество³⁵⁷.

В дальнейшем идеи, высказанные  в совместной работе этих двух исследователей и популяризаторов организационной  культуры, были развиты Р. Уотерменом в его книге «Фактор обновления»³⁵⁸. Р. Уотермен предлагает еще один «атом успеха»: коммуникации; шанс и информация; мотивы и приверженность; кризисные точки; контроль; культура; способность. По аналогии с предыдущим исследованием данный «атом» получил название «7 С» (опять же исходя из начальных букв английского алфавита, с которых начинались эти слова). Ученый объединяет оба «атома» в одну модель. Интересно отметить, что обобщающими элементами двух моделей становятся способности компании (в концепции «7 S» — это сумма навыков) и культура (в концепции «7 S» — это совместные ценности). В свою очередь, последние глобальные исследования Т. Питерса показали, что для современного бизнеса самыми важными компонентами стали гибкость и креативность.

Если Т. Питерс и Р. Уотермен стали популяризаторами, благодаря деятельности которых к концепции организационной культуры было привлечено внимание широких академических и управленческих кругов, то заслугой Э. Шайна является попытка создания первой структурной и функционалистской модели организационной культуры.

2. Модель Э.  Шайна

Эдгар Шайн является ведущим исследователем организационной культуры с мировым именем, хотя его первые работы были посвящены изучению феномена северокорейских лагерей для американских военнопленных с позиции психологии. Большинство ученых разделяет точку зрения Э. Шайна, который, исходя из степени визуализации, предлагает трехуровневую схему анализа организационной культуры³⁵⁹. Первый уровень — артефакты — включает зримые (видимые) внешние факты организационной культуры, а именно: применяемую технологию, архитектуру, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, манеру общения, мифы и истории, связанные с организацией, внешние ритуалы и церемонии, т.е. все то, что человек может воспринимать своими чувствами. Характерной особенностью следующего уровня — уровня провозглашенных ценностей — является то, что его легко наблюдать, но достаточно сложно интерпретировать. Провозглашенные ценности (официально признанные цели организации, ее философия, миссия, стратегии) представляют собой то, что должно быть увидено сторонним наблюдателем или вновь принятым членом организации, но при этом они не раскрывают истинной сущности организации. Следующий уровень — уровень базовых представлений, которые выступают как совокупность скрытых и принимаемых предположений относительно отношения членов организации к тем или иным явлениям и предметам (убеждения, особенности восприятия мысли и чувства). Базовые представления трудно осознать без соответствующего сосредоточения даже самим членам организации. Этот уровень может быть охарактеризован как уровень бессознательного. По-видимому, истоки модели Э. Шайна необходимо искать в работах антрополога Дж. Хонигмана, который предлагал рассматривать в качестве источников культуры три вида феноменов: деятельность, идеи и артефакты.

Э. Шайн предлагает основные параметры измерения культуры: отношение к природе; природа реальности и истины; природа времени; природа пространства; природа человека; природа и роль связей; природа отношений между людьми (индивидуализм, коллективизм); природа человеческой активности; отношение к субкультурам; природа мышления (системное или фрагментарное мышление).

Соглашаясь с трехуровневой  схемой анализа Э. Шайна, авторы многих работ в области организационной культуры выделяют различные элементы (величины), прежде всего, уровня базовых представлений³⁶⁰. Например, Д. Россо предлагает представлять культуру в виде пяти кругов: внешних (очевидных), которые включают в себя артефакты и образцы поведения; промежуточного круга (поведенческие нормы) и внутренних (скрытых) кругов (ценности и фундаментальные предположения или вера)³⁶¹. Но не только по этому вопросу ведутся дискуссии вокруг идей Э. Шайна. Ряд ученых считает, что схема Э. Шайна слишком упрощенно трактует влияние внешних факторов на организационную культуру (напомним, что у Э. Шайна они автоматически проецируются на глубинный уровень организационной культуры)³⁶². Сегодня уже никто в научной среде не ставит под сомнение тот факт, что адаптация и необходимость согласования внутренней среды компании с ее внешним окружением имеет первостепенное значение. Более того, некоторые ученые говорят о критической взаимосвязи между внешней средой и организационной культурой³⁶³. Культура рассматривается как продукт взаимодействия³⁶⁴:

– фирмы как формальной организации, имеющей в качестве целевой функции максимизацию дохода;

– отдельных индивидов, участников организации, обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей;

– коллектива в целом  и отдельных социальных групп, сформировавшихся в пределах организации;

– внешней среды фирмы, предъявляющей свои требования к  способам ее жизнедеятельности.

В связи с этим предлагается различать три уровня организационной  культуры: индивидуальный (организационная  культура проявляется в тех культурах, которые индивиды привносят с собой в фирму из той культурной среды, в которой эти люди выросли и прошли процесс социализации); интраорганизационный (культура существует внутри организаций, т.е. среди людей, работающих в структурных подразделениях, существующих в пределах данной организации); интерорганизационный (проявляется во взаимодействии организации с другими организациями как внутри, так и за пределами страны: на этом уровне культура включает в себя множество эксплицитных и имплицитных правил, определяющих, каким образом компании соотносятся друг с другом)³⁶⁵. Таким образом, возникает необходимость обратиться к рассмотрению моделей, которые более четко учитывают факторы внешней среды и, прежде всего, параметры национальной культуры.

3. Национальные  модели организационной культуры

В данной работе уже отмечалась важность национальной культуры при  изучении организационной культуры. Недаром считается, что первой стадией  познания организационной культуры является обнаружение ее национальных особенностей³⁶⁶. Наиболее популярной в этом направлении концепции организационной культуры является модель голландского социолога Г. Хофштеда, разработанная им по итогам широкомасштабного исследования 1973–1978 гг. Однако в научной и учебной литературе представлены и иные точки зрения на роль и значение национального начала в культуре организации. Рассмотрим их более подробно, а затем перейдем непосредственно к модели Г. Хофштеда.

Глобализация бизнеса  вызывает необходимость понимать менеджмент организации с позиции разных стран и культур. Ключевой характеристикой  в данном случае становится понятие  ценностей³⁶⁷. При этом в рамках современной науки признается, что ценности, доминирующие в обществе, — это главный элемент культуры. Основополагающей для многих теоретических и эмпирических кросскультурных исследований ценностей является теория Ф. Клакхон и Ф. Стродбека³⁶⁸. Теория этих ученых основана на трех положениях:

– люди во всех культурах  призваны решать одни и те же общие  человеческие проблемы;

– набор доступных решений  ограничен, но каждое решение в той  или иной культуре может иметь  разный ранг внутри данного набора;

– хотя одно из решений предпочитается членами данной культуры больше других, все потенциальные решения имеются  в каждой культуре.

Авторы выделяют пять основных общечеловеческих проблем, которые  решаются в рамках каждой культуры на основе ее базовых ценностей:

– отношение человека к  природе и сверхъестественному  миру;

– отношение к человеческой натуре;

– отношение ко времени;

– направленность человеческой деятельности;

– отношение человека к  другим людям.

Впоследствии данная теория нашла широкое применение при  формировании концепции организационной  культуры. Здесь можно упомянуть, прежде всего, Э. Шайна³⁶⁹. Используются эти идеи и в более поздних теоретических и практических наработках³⁷⁰.

Кроме теории Клакхон — Стродбека следует отдельно отметить идеи Т. Парсонса³⁷¹. Ключевыми параметрами, отражающими роль человека в обществе, по мнению американского социолога, выступают: включение (аскриция)/достижение (роль человека предопределена его положением в обществе или является результатом его собственной волевой деятельности; партикуляризм/универсализм (права человека определяются его принадлежностью к той ли иной социальной группе, или все люди наделены равными гражданскими правами); диффузность/специфичность (человек может играть множество ролей или происходит ролевая специализация); аффективность/аффективная нейтральность (большее значение придается чувственно-эмоциональным отношениям между людьми, или отношениям, основанным на разумно-рациональной основе); коллективизм/индивидуализм.