Управление организационной культуры

В этом случае культура конкретной организации С2 может быть представлена как

С2 = f ((

), w, e, v, z, m),

где – совокупность культур отдельных работников, w — коэффициент, отражающий синергетический эффект, возникающий при взаимодействии культурных полей работников друг с другом в рамках организации, e – фаза жизненного цикла организации, v — стратегия организации, c — история организации, m — прочие переменные (например, форсмажор).

Отраслевая культура может  быть выражена как 

С3 = f ((

), d, r, q, p, s),

где – совокупность культур отдельных организаций, образующих отрасль, d — синергетический эффект от пересечения культурных полей отдельных организаций, r — жизненный цикл отрасли, q – технологические особенности отрасли, p — рыночная характеристика отрасли (уровень монополизации, регулируемости со стороны государства и т.п.), s – прочие переменные (например, политические и административные факторы). Таким образом, при оценке организационной культуры можно держать в фокусе внимания либо организацию целиком как единицу анализа, либо рассматривать культуры различных ее единиц, выявлять общие доминирующие атрибуты образующих ее единиц, а затем их объединять. Подобный способ изучения может дать приближенную оценку общей организационной культуры системы предпринимательства²⁶⁷.

В современной рационально-прагматической трактовке архитектурная модель может быть представлена следующим  образом²⁶⁸:

– история компании оказывает  существенное влияние на ее культуру;

– старшие руководящие  работники являются «носителями  культуры» и поэтому могут  укреплять и изменять ее;

– мифы и герои организации  подкрепляют ее культуру и существующую структуру политического влияния;

– система общих ценностей  может служить источником силы и  приверженностей компании;

– чем прозрачнее система  ценностей и взглядов организации, тем больше преданности проявляет  ее персонал;

– чем глубже внедрилась культура в сознание, тем сложнее  ее изменить;

– два основных определяющих фактора организационной культуры — культура, образовавшаяся в процессе развития компании, и культура, пропагандируемая руководством. Из этих двух факторов наибольшее влияние имеет первый.

Ключевым для архитектурного подхода выступает понятие управления организационной культурой. Одним из первых процесс целенаправленного влияния со стороны субъекта(ов) управления на развитие организационной культуры на микроуровне изложил Э. Шайн. Сегодня практически в каждой работе, посвященной проблематике организационной культуры и написанной в русле архитектурного подхода, мы можем найти идеи, связанные с описанием практических шагов по управлению культурой. Обобщая эти работы, можно сделать важный вывод для целей управления конкретным предприятием: если количество работников, разделяющих официально провозглашаемую руководством организации культуру, составляет большинство, то можно говорить об организационном единстве. В противном случае в организации возникает благоприятная почва для возникновения конфликта.

Использование системного и  междисциплинарного подходов при анализе  источников организационной культуры позволяет сделать вывод о  том, что организационная культура — это результат сложного пересечения  и наложения субкультур, которые  сосуществуют на основе гармонии, безразличия  или конфликта²⁶⁹. В качестве таких субкультур, формирующих общую организационную культуру компании, можно обозначить субкультуры основателя бизнеса, топ-менеджмента, культуры различных религиозных, этнических, профессиональных, социальных, гендерных прослоек работников организации и т.д. При этом образование субкультур может быть результатом влияния множества факторов: разделения труда, места в иерархии, профессиональной деятельности и т.п.²⁷⁰. Работники могут принадлежать одновременно к нескольким субкультурам. Более того, они могут «перемещаться» между культурами в течение рабочего дня. В результате возникает корпоративный мультикультурализм, т.е. идеология и практика сосуществования различных культурных групп в рамках одной предпринимательской системы.

Организационная культура и  субкультуры не монолитны — они  выступают функцией от ситуации, в  которой находится организация. Кроме того, на формирование организационной  культуры может влиять целый комплекс внешних и внутренних факторов, которые  традиционно рассматриваются в  теории управления как стратегические и тактические по отношению к  развитию организации в целом. В  связи с этим можно говорить о  конструктивной интеграции и дальнейшем развитии архитектурного и эволюционного  подходов. Эти интеграция и развитие происходят на основе синергетического взгляда на организационную культуру. Таким образом, сегодня мы наблюдаем  развитие нового методологического  подхода к феномену организационной  культуры. Этот подход может быть определен  как синергетический.

Синергетика посвящена феномену самоорганизации в сложных объектах, т.е. изучает явление самопроизвольного  возникновения и автономной поддержки  сложных структур на системном уровне. Разработка правил, заповедей, лозунгов, мифов и систем ценностей вносит смысл в организационные отношения и позволяет их модулировать, включать обратные связи, изменять их знаки, изменять сами правила, правила изменения правил, т.е. запускать самоорганизацию²⁷¹. С этой точки зрения организационная культура может рассматриваться как совокупность обдуманного человеком конструкта и произвольно возникающих порядков в рамках предпринимательской системы. Это позволяет говорить о бифуркационном характере механизма формирования организационной культуры.

Бифуркация в синергетике  подразумевает внезапное, скачкообразное и непредсказуемое изменение  характера протекающих в предпринимательской  системе процессов. Сущность явления  бифуркации заключается в том, что, когда накопление изменений в  системе достигает какого-либо определенного  критического порога, происходит резкий качественный скачок в ее содержании. После прохождения критической  точки (точки бифуркации), как правило, точно предсказать направление  дальнейшего хода изменений не представляется возможным и система переходит в режим странного аттрактора²⁷².

Бифуркация любой эволюционной линии лежит в русле общих  законов эволюции. Это означает, что, во-первых, такая бифуркация сама по себе направлена по вектору эволюции в сторону роста разнообразия и, во-вторых, она увеличивает шансы на эволюционное выживание данной системы, т.е. на эволюционный прорыв хотя бы одной ее ветви.

Формирование и развитие организационной культуры с позиций  синергетики может происходить  следующим образом. Накопление изменений (мутаций) в различных относительно независимых частях одной организации (например, в фирме это могут  быть отдельные функциональные службы, региональные филиалы, неформальные объединения  работников и т.п.) приводит к образованию  и накоплению постепенных эволюционных различий. Но пока эти изолированные  субкультуры не осознают себя в качестве полностью независимых и самостоятельных  структур, различия будут носить обратимый  характер и нивелироваться за счет культурной ассимиляции с централизованно  провозглашенной системой организационных  ценностей. По этой причине накопление различий будет происходить чрезвычайно  медленно. Под влиянием внешних факторов или в ситуации достаточного накопления изменений для преодоления критической  точки бифуркационный порог будет пройден и группа работников начнет осознавать себя в качестве относительно самостоятельного образования, поведение которого в дальнейшем практически не прогнозируется (работники могут просто уволиться, создать отдельную самостоятельную фирму, начать забастовку и т.д.). В этих условиях ассимилирующее влияние официально провозглашенных ценностей базовой организации резко сокращается и максимально полно включаются защитные механизмы самобытности как фирмы в целом, так и вновь образовавшейся системы. Важнейшим фактором, способствующим достижению бифуркационного порога в рассматриваемом случае, становится изоляция (информационная, ресурсная и культурная).

При изучении адаптации сложных  систем (А) к изменениям во внешней и внутренней организационной среде (Т) используются следующие понятия²⁷³:

– деструктурирование системы (снижение ее сложности за счет роста энтропии) — (Д);

– синергообразование системы (увеличение сложности системы) — (С);

– cкорость адаптации системы — Va = dA / t;

– скорость изменений во внешней и внутренней среде организации  — Vт = dT / t;

– скорость деструктурирования — Vд = dД / t;

– скорость синергообразования — Vс = dC / t;

– t — анализируемый интервал времени.

Тогда Ka = Va / Vт — коэффициент адаптации и Kc = Vc / Vд — коэффициент синергии.

Адаптационный подход требует  разграничения понятий пассивной  и активной адаптации. Пассивная  адаптация предусматривает лишь следование системы за средой. Под  активной адаптацией понимается процесс  изменений не только системы в  результате изменений среды, но и  среды под воздействием системы²⁷⁴. Можно выделить следующие варианты адаптации организационной культуры системы предпринимательства к изменениям, происходящим во внешней и внутренней среде:

1. Ка = 1 и Кс = 1 — организационная культура успевает адаптироваться к изменениям в среде, и при этом процессы синергии и деструктуризации по скорости совпадают. Ситуация функционирования предприятия в стабильной и несложной среде.

2. Ка = 1 и Кс > 1 — организационная культура успевает адаптироваться к изменениям в среде, процесс синергии обгоняет по скорости деструктуризацию, т.е. происходит усложнение существующей организационной культуры (усложнение организационной культуры связано с двумя процессами: 1) простым увеличением объема поля культуры (эрудиция); 2) увеличение «ткани» ассоциаций, устанавливаемых в процессе мышления (глубина))²⁷⁵. Ситуация функционирования предприятия в стабильной, но при этом достаточно сложной среде, когда организационная культура или в силу изначальной эффективности, или по причине эффективного управления ею наращивает свой потенциал.

3. Ка = 1 и Кс < 1 — организационная культура успевает адаптироваться к изменениям во внешней среде, и при этом процесс деструктуризации обгоняет процесс синергии. Такая ситуация возможна для организационной культуры предприятия-монополиста, когда отсутствие конкуренции приводит к деградации организационной культуры. Среда преимущественно контролируется самим предприятием. Типичный пример в данном случае — отечественные предприятия-монополисты. Огромные доходы, которые они получают от своей деятельности, позволяют многократно увеличивать бюджет мероприятий, связанных с организационной культурой. Однако при этом сама культура перестает быть важнейшим ресурсом и инструментом для победы в конкурентной борьбе, т.к. самой конкурентной борьбы как таковой не существует. В итоге формирование и развитие организационной культуры начинает представлять собой хаотичный процесс, который сопровождается тратой огромных денежных средств на самые непредсказуемые фантазии топ-менеджмента.

4. Ка < 1 и Kc < 1 — организационная культура не успевает адаптироваться к изменениям в среде, процесс синергии по скорости уступает процессу деструктуризации: происходит разрушение существующей организационной культуры и, скорее всего, самого предприятия. Такое возможно при внезапных изменениях в среде, связанных с системными кризисами или неэффективным менеджментом.

5. Ка < 1 и Kc > 1 — организационная культура не успевает адаптироваться к изменениям в среде, происходит ее значительное усложнение. Такая ситуация возможна при поглощении одним предприятием другого.

6. Ка < 1 и Кс = 1 — организационная культура не успевает адаптироваться к изменениям в среде, и при этом скорость синергии и скорость деструктуризации совпадают: ситуация нестабильной среды и несложного организационного окружения. В качестве примера здесь можно привести предприятия, где рядовые работники и менеджмент поддерживают существующие ценности компании, но сами эти ценности уже не отвечают сложившейся рыночной ситуации.

7. Ка > 1 и Кс < 1 — организационная культура предвосхищает изменения в среде, процесс деструктуризации по скорости обгоняет процесс синергии: разрушается единая централизованная организационная культура и на ее основе возникает множество новых культур (например, реформирование предприятиямонополиста по типу РАО «ЕЭС»).

8. Ка > 1 и Кс > 1 — организационная культура предвосхищает изменения в среде, процесс синергии по скорости обгоняет процесс деструктуризации: предприятием управляет талантливый предприниматель («отец-основатель»), под началом которого формируется сильная организационная культура.

9. Ка > 1 и Кс = 1 — организационная культура предвосхищает изменения в среде, и при этом процесс синергии по скорости совпадает с процессом деструктуризации: предприятие осуществляет свою деятельность в рамках строго детерминированной среды — работа государственных и муниципальных унитарных предприятий, казенных заводов и т.п.

Общие закономерности самоорганизации  сложных биологических и социально-экономических  систем позволяют использовать в  анализе этих систем аналогичные  теоретические конструкции. Например, динамику развития организационной  культуры можно представить при  помощи эволюционной теории. При этом возникающие параллели между процессами биогенеза и культурогенеза должны восприниматься диалектически: нельзя прямо отождествлять биологическую и социально-культурную эволюции, как это делается в социал-дарвинизме²⁷⁶. Развитие организационной культуры во многом аналогично развитию биологических систем, однако, понятно, что развитие культуры происходит по своим специфическим закономерностям: принципы самоорганизации универсальны, но механизмы самоорганизации, свойственные качественно различным системам, специфичны.

На сегодня в управленческой науке можно выделить три ключевых направления изучения поведения  экономических субъектов с позиций  эволюционизма:

– организационная экология (ключевые понятия: популяция фирм, организационная ниша, единица эволюции, конкурентная борьба, эволюционная стратегия  и т.п.)²⁷⁷;

– теория эволюции эволюционных механизмов (рассматривает роль и  значение в развитии адаптационных  механизмов предприятий политических, культурных, религиозных, социально-экономических, институциональных факторов)²⁷⁸;

– эволюционный менеджмент (здесь акцент делается на осознании  процессов адаптации фирм с позиций  социосинергетики: некоторые положения данного направления уже были рассмотрены нами выше)²⁷⁹.

Основой эволюционной теории являются принципы изменчивости и наследственности, а также отбор и борьба за существование. Эти явления обеспечивают исходный материал для эволюционного процесса. Главная функция отбора — определение  путей закрепления наследственности и границ изменчивости, а борьбы за существование — контроль результатов  отбора²⁸⁰.