Управление организационной культуры

Использование культуры организации  позволяет сохранить частичный  контроль над распространением инновации  даже в тех случаях, когда она  выходит за рамки отдельной организационной  структуры. Такая позиция оказывается близкой к позиции социального конструктивизма, в рамках которого культура трактуется как определенная система смыслов, возникающая в связи с интерпретацией организационных символов участниками организации³⁰⁹. В процессе приписывания символам (артефактам и декларируемым ценностям) неких общих для группы значений конструируется организация как таковая, т.е. формируются рутины, которые впоследствии стабилизируются в организационных структурах.

Таким образом, с позиции  эволюционного подхода организационная  культура выступает, прежде всего, как  система социального знания, образованная из персонифицированных единиц информации (мимов). При этом развитие организационной  культуры напрямую связано с двумя  фундаментальными процессами: экологическим, основанном на передаче энергии (внутри организации и между организацией и внешней средой), и генеологическом (передача генетической информации)³¹⁰.

В рамках популяционно-генетического  подхода считается, что логика развертывания  базовых понятий эволюционной теории такова: генотип –> фенотип –> адаптация –> естественный отбор. В генотипе есть жесткая и мягкая компоненты. Фенотипические признаки, в свою очередь, также можно разделить  на два класса: одни из них жестко определяются генотипом и не зависят  от среды, другие лабильны и формируются  под влиянием среды. Вновь приобретаемые  фенотипические признаки определяются мягкой компонентой генотипа. Если проводить аналогию с деловой  организацией, то «генотип» образуют рутины, привнесенные основателем или  основателями бизнеса (мягкая компонента), а также рутины, имеющие свои истоки в национальной культуре (жесткая  компонента). Фенотип организации  во многом формируют рутины, определяемые отраслевой принадлежностью предприятия.

При анализе биологических  систем считается, что генотип определяет фенотип (т.е. неверно, что наследуются  приобретенные признаки — наследуются  геномы, или генетическое содержание родительских гамет). Не исключается  обратное влияние фенотипа на генотип, но даже если это влияние имеет  место, то оно касается лишь некоторых  фенотипических черт. Как бы то ни было, о детерминации фенотипом генотипа в биологических системах известно очень немногое. Относительно социальных систем это не так. Здесь имеет  место наличие четкой обратной связи  между фенотипом и генотипом. Применительно к фирме генотип  можно определить как совокупность накопленной в культургенах информации, а фенотип как совокупность всех внутренних и внешних признаков предприятия, сформировавшихся на базе генотипа и обусловленных им. Несомненно то, что даже жесткая компонента генотипа фирмы (рутины, сформировавшиеся под влиянием национальной культуры) могут изменяться в случаях несоответствия фенотипа параметрам окружающей среды. Например, в случае укрупнения фирмы и расширения масштабов ее предпринимательской деятельности за рамки национальных границ возникает необходимость в найме работников, принадлежащих к другой социокультурной среде. Соответственно в организации появляются культургены, определяемые иными национальными традициями и ценностями.

Некоторые исследователи  считают, что между развитием  человека и развитием современной  организации возможны параллели. Геном  человека включает в себя гены каждой из 23 хромосом. Фр.Ж. Гуияра и Дж.Н. Келли считают, что биокорпоративный геном определяет 12 хромосом, а преобразование бизнеса — это перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы (хотя и с разной скоростью) по четырем направлениям, образуемым этими хромосомами³¹¹:

1. Рефрейминг (сдвиг в представлении компании о том, чем она является сейчас и чего может достичь). Осуществляется благодаря наличию трех хромосом:

– достижения мобилизации (процесс  накопления умственной энергии, необходимой  для поддержания преобразований);

– выработки видения перспективы (чувство цели);

– построения системы показателей  для формирования чувства преданности.

2. Реструктуризация —  достижение уровня эффективности,  который позволяет компании быть  конкурентоспособной. За этот  процесс отвечают следующие хромосомы: 

– построение экономической  модели (аналог сердечнососудистой системы);

– упорядочивание физической инфраструктуры (аналог скелета);

– перепроектирование архитектуры работы (аналог мышечной системы).

3. Ревитализация (побуждение к росту), определяемая:

– концентрацией на потребностях рынка (система чувств);

– изобретением новых видов  бизнеса (репродуктивная система);

– использованием информационных технологий (нервная система).

4. Обновление — обеспечение  работников новыми навыками и  новыми целями, чтобы компания  могла регенерироваться. Зависит  от следующих хромосом:

– разработки системы вознаграждения (чувство удовлетворения);

– организации индивидуального  научения (самоактуализация);

– развития организации (чувство  общности).

При этом Фр.Ж. Гуияр и Дж.Н. Келли отвергают возможность самоорганизации, считая, что СЕО и менеджмент выступают в качестве генетических «архитекторов» корпорации, т.е. программируют генетический код фирмы. Такая позиция представляется спорной, т.к. руководство является составной частью компании, а не внешними наблюдателями наподобие ученых-генетиков (данное противоречие снимается учеными за счет представления фирмы в качестве живого существа, обладающего волей и умеющего мыслить³¹²). Топ-менеджмент может задавать цели и лишь способствовать движению компании в направлении их достижения (т.е. обеспечивать условия для желательного генезиса), а вот само движение обуславливается процессами самоорганизации и многочисленными петлями прямых и обратных (положительных и отрицательных) связей³¹³. По сути, менеджеры должны решать две одновременные и взаимообуславливающие друг друга задачи — идентификация организации и управление ею. В условиях турбулентности внешней среды эти задачи могут быть решены лишь отчасти путем упрощения параметров функционирования предприятия, что мы и наблюдаем во всех моделях управления организационной культурой. В связи с этим искусство управления заключается в определении того, какая модель управления организационной культурой наиболее адекватно отражает ситуацию, в которой находится фирма.

Теперь более подробно рассмотрим механизм адаптации предприятия  к изменениям, происходящим во внешней  среде. Источники развития сложных  систем изучаются в теории адаптации. По мнению Э.С. Маркаряна, адаптация  представляет собой способность  системы для самосохранения приводить  себя по принципу обратной связи в  соответствие со средой. Происходит это  за счет механизма «культурных мутаций», а именно возникновения внутри культуры, которая перестает удовлетворять  потребностям организации, системы  инноваций: «Если инновации принимаются  социальной системой, то они в той  или иной форме стереотипизируются и закрепляются культурной традицией, подобно тому как прошедшие естественный отбор мутации и их рекомбинации закрепляются в генетических программах биологических популяций»³¹⁴. При этом в культуре закрепляются только те инновации, которые являются адаптивными по отношению к окружающей среде. С позиции теории адаптации культура может рассматриваться как способ универсального адаптивно-адаптирующего воздействия на среду фирмы и предпринимательской системы в целом.

В рамках синергетики выделяются две нормативные стратегии адаптации  для разрешения противоречия между  хаосом и порядком, между изменчивостью  и устойчивостью – противостояние окружающей среде (механистические  организации) и приспособление под  окружающую среду (органические организации)³¹⁵. Каждая из этих стратегий предлагает принципиально разные пути адаптации.

Механистический подход предполагает концентрацию усилий организации на удовлетворении системосберегающих потребностей: универсальность, предсказуемость, производительность, логичность, рациональность. Свои преимущества механистическая организация может реализовать при следующих условиях³¹⁶:

– относительно несложное  и стабильное окружение;

– в организации известны общие цели и задачи;

– организационная мощь заключается в наращивании запасов  ресурсов предприятия;

– работа в организации  может делиться на отдельные операции;

– организационные цели должны быть достаточно простыми, чтобы  позволить выполнить их на основе централизованного планирования;

– выполнение работы индивидом  может достоверно измеряться;

– денежное вознаграждение мотивирует работника;

– власть руководителя признается как законная;

– существует иерархическая  структура управления;

– внутри организации существует конкуренция за ресурсы между  работниками;

– официальная идеология  формирует доверительное (альтруистичное) восприятие работниками руководства  фирмы и конкурентное (эгоистичное) восприятие друг друга.

Органические организации  возникают в относительно нестабильном и сложном окружении³¹⁷. Они направлены на удовлетворение системообразующих потребностей: инновационности, креативности, многообразия, эффективности. Ниже представлены характеристики органических организаций:

– неопределенность целей  и задач организации;

– управление не по целям, а  по ценностям;

– организационная мощь заключается в наращивании возможностей организации приспосабливаться  к изменениям в окружающей среде;

– отсутствует четкая предметная специализация;

– многообразие и нечеткость целей предполагает децентрализацию  управления;

– выполнение работы индивидом  может оцениваться лишь в качественных показателях;

– работника мотивирует удовлетворение потребностей высшего  уровня;

– признается власть лидера;

– создается гетерархическая структура управления;

– внутри организации поощряется командная работа и конкуренция  между командами за идеи и новое  знание;

– организационная идеология  поощряет доверительные отношения  между членами одной команды  и эгоистические отношения между  членами разных команд.

Наиболее четко характеристики органических и механистических  организаций могут быть описаны  благодаря идеям Дж. Мартин (см. таблицу 2). Эта исследовательница считает, что организационная культура может быть раскрыта более полно через анализ трех процессов — интеграции (что, кто и как объединяет работников?), дифференциации (что, кто и как разъединяет работников?) и фрагментации (что порождает возникновение субкультур?).

Реальные предприятия  тяготеют к той или иной стратегии  адаптации. Наиболее целесообразным представляется обращение к конкретной стратегии  в зависимости от ситуации, в которой  находится фирма, т.к. приверженность одному типу стратегии может оказаться  пагубной в долгосрочной перспективе. Это связано с тем, что каждая из предложенных стратегий обладает как несомненными плюсами, так и  минусами. Например, механистическая  стратегия адаптации предполагает высокий уровень стабильности организации, ее «удаленность» от точки бифуркации, а значит и состояния хаоса.

Напротив, органическая стратегия  приближает фирму к хаосу, но одновременно повышает ее инновационность. По этой причине эффективный менеджмент должен в пространственном и временном континуумах умело сочетать элементы той и другой стратегий³¹⁸. Например, при осуществлении рутинной работы (в традиционном понимании этого слова) целесообразно использование централизованного (иерархического) управления, а при инновационной — децентрализованного (гетерархического) управления.

Таблица 2. Сравнительный  анализ механистических и органических организаций с позиции ключевых процессов, характеризующих организационную  культуру по Дж. Мартин

Ключевой организационный  процесс по Дж. Мартин, характеризующий организационную культуру	Механистическая организация	Органическая  организация
Интеграция Что объединяет работников? Кто объединяет работников? Как объединяются работники?	Идеология, насаждаемая «сверху» Менеджмент компании Система «кнута и пряника»	Разделенные ценности, выработанные в процессе совместного труда  Лидеры (руководители команд) Через возможность реализации потребностей высшего уровня
Дифференциация Что разъединяет работников? Кто разъединяет работников? Как разъединяются работники?	Иерархия и клановость, конкуренция между различными уровнями иерархии и кланами Менеджмент, действующий  по принципу «разделяй и властвуй»  Через механизм неравного  доступа к ресурсам и благам	Разное видение организационных  проблем, конкуренция между работниками  и их командами  Сами работники  Через разный уровень творческой активности
Фрагментация Что порождает субкультуры	Неопределенность внешней  среды: основа для фрагментации —  половые, расовые, этнические, конфессиональные, профессиональные, возрастные, культурные, статусные различия	Неопределенность внутренней среды: основа для фрагментации —  работа в рамках разных проектов

Для функциональных подразделений  эффективно применение механистических  принципов менеджмента, для творческих лабораторий — органических. В  период организационного кризиса должны преобладать: для мобилизации ресурсов — принципы механицизма; для поиска новых альтернатив развития —  принципы органицизма.

Важнейшей характеристикой  способности организации умело  сочетать принципы органического и  механистического управления является понятие пластичности. В философском  плане пластичность определяет пределы  изменчивости, при которых система  еще способна сохранить свою целостность. В практическом — умение менеджмента предприятия ситуационно мыслить и использовать ту или иную стратегию адаптации в зависимости от состояния временных и пространственных параметров фирмы. Организации, где реализуется такой менеджмент, по праву могут называться самообучающимися, т.к. в зависимости от ситуации они сами генерируют соответствующую стратегию.