Партнёрские отношения между сотрудниками как средство формирования и поддержания корпоративных ценностей

В. А. Спивак определяет корпоративную  культуру как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих её индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.  ²

В. Д. Козлов считает, что корпоративная культура – это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворённости работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития. ³

Наиболее полное определение  культуры даёт Эдгар Шейн, имя которого тесно связано с зарубежными исследованиями в данной области. Организационная культура – это совокупность основных побуждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определённой группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве нового образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам. 

В своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» М. Сухорукова выделяет три основные формы существования корпоративных ценностей: 1) идеалы – выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации, 2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации, 3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов. ⁴

Институт корпоративной  культуры развивается во времени  подобно национальным или этническим культурам и таким же образом  вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других – отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным  образом в организационном поведении  сотрудников. Сюда следует отнести  устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных  связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом. Важное значение имеет история становления организации, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.⁵

Институт корпоративной  культуры представляет собой сложное  многогранное социально-экономическое явление, основанное на ценностях профессионализма, самовыражения и саморазвития, творчества, «соучастия» личности в деятельности современной корпорации и общества, определяющее смысл существования корпорации, ее отношение к сотрудникам и обществу. Концептуальные подходы зарубежных и отечественных ученых позволяют исследовать корпоративную культуру в контексте анализа культуры организации, управления, трудовых отношений в рамках индустриального и постиндустриального общества. ⁶ В соответствии с представленными концептуальными подходами социокультурной средой возникновения, развития и функционирования корпоративной культуры выступает постиндустриальное общество, в рамках которого знания, информация и «человеческий капитал» приобрели доминирующее значение в производственной и хозяйственной деятельности. Корпоративная культура обеспечивает эффективность развития интеллектуальной и духовной энергии каждого участника постиндустриального производства.

Факторы, влияющие на корпоративную культуру: индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации; структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля; направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации; интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности; управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным; поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным; стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда; идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом; управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов; управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.⁷

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

«Глубина» корпоративной  культуры определяется количеством  и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение» в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы.⁸ Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более  глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко  определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для  организации, но может также выступать  серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое»  в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура.

Среди методов  поддержания корпоративной культуры следует отметить следующие: декларируемые  менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу; ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, (например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других), менеджер помогает формировать определенные аспекты корпоративной культуры; внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

 «Корпоративная  культура – это набор наиболее  важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутрикорпоративного окружения».⁹ Другими словами корпоративная культура – это комплекс мнений, разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов и отношений внутри корпорации, обусловливающих индивидуальность компании и формирующих у работников  чувство сопричастности к организации и отношение к общему делу. Любой человек понимает, что комфортно работать там, где в коллективе царят взаимовыручка и командный дух. Это мощный ресурс, который не только привлекает в компанию новые кадры. Главное – он направляет работников на достижение единых целей.  Командный дух не может возникнуть в организации, где сотрудники не взаимодействуют друг с другом в плоскости взаимовыручки и объединения сил ради достижения профессиональных результатов. Следовательно, уровень развития корпоративной культуры является индикатором качества партнёрских отношений между сотрудниками.

В целом эффективную корпоративную культуру отличает следующее: слаженность, взаимодействие (командный дух); удовлетворение работой и гордость за полученные результаты; преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам, высокая требовательность к качеству своего труда, готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы.

Когда действия руководителей идут вразрез с  действиями или ожиданиями подчинённых  или же когда действия сотрудников  разрознены и не согласованы, можно говорить  о существовании рабочего конфликта. Возьмём для примера отношения между менеджерами и акционерами. Дело в том, что главной целью менеджеров является не максимизация благосостояния акционеров, а увеличение размеров управляемого бизнеса, что позволяет им увеличить собственную власть, претендовать на более крупные оклады, обеспечить спокойную комфортную жизнь, удержать собственное положение в рамках данной корпорации и т. д. Если говорить об акционерах, то они в первую очередь стремятся к максимизации дохода на вложенный капитал. Менеджеры же стремятся минимизировать риски, а это мешает оптимизации структуры капитала (так как доля заёмных средств при контроле менеджеров очень низка), не растёт стоимость  акций и т. п.

Существование подобных конфликтов говорит о низкой корпоративной культуре, а это в свою очередь тормозит её развитие, ведёт к невозможности достижения целей.

Корпоративная культура не всегда воспринималась как  необходимая составляющая образа предприятия.  В марксистской теории доказывалось, что предприниматели, обладающие собственностью на средства производства, и наёмные работники представляют собой классы с противоположными, антагонистическими интересами. С этой точки зрения, нет никаких социальных оснований для какой-либо интеграции предпринимателей и работников в рамках общей корпоративной культуры. Однако в настоящее время эта позиция считается неадекватной, поскольку социальное расслоение, в том числе в экономической сфере, имеет намного более сложный характер. 

Дж. С.  Милль  отмечал, что отношения борьбы между  хозяевами и работниками будут  постепенно вытеснены отношениями  партнёрства. А. А. Максименко и О. В. Павлова необходимым условием идентичности организационной культуры считают солидарный интерес.¹⁰ Солидарность рассматривается как взаимопонимание, взаимопомощь, формирующая социум на базе общности. Категория «солидарность» в их понимании имеет смысловую нагрузку смитовского понятия «симпатия». Как феномен нравственного порядка и как прогресс общественности, солидарность рассматривалась одновременно: в Германии – Г. Зиммелем, во Франции – Э. Дюркгеймом. Они показали, что тесный круг лиц в первобытном обществе, не знающем разделения труда, где группы людей составлены из единиц однородных и связанных между собой весьма тесно (тогда как самые группы чужды и враждебны друг другу), переходит в более широкий, включающий в себя несколько прежде обособленных общественных единиц.  Далее первоначальная однохарактерная по своему составу  группа всё более и более дифференцируется благодаря разделению труда. Общественная солидарность начинает опираться на новое начало – распределение функций, создающее большую зависимость между лицами, отправляющими только одну из этих функций.

В тесной связи  с этой доктриной Л. Дюги показал, что нет коллективного интереса, противоположного индивидуальному. По мнению Дюги, рано или поздно люди приходят к убеждению, что обязаны содействовать реализации общественной солидарности.

Ещё в 70-е годы к исследованию солидарности привлекается математическая теория игр. Известная «Дилемма узника» изначально  трактуется математиками и экономистами как задача с единственным оптимусом – индивидуальным выигрышем, однако, при вторичном выборе и возможности общения, игроки демонстрировали гораздо большую заинтересованность в сотрудничестве, подтверждая изначально «неразумную» стратегию в социальном поведении.

Чтобы организация  не распалась и могла нормально, устойчиво функционировать, складывающаяся в её рамках организационная культура должна обеспечивать солидарность, интеграцию действующих в ней элементов, выполняющих разные ролевые функции, а именно, её лидеров – предпринимателей и менеджеров – и наёмных работников.