Партнёрские отношения между сотрудниками как средство формирования и поддержания корпоративных ценностей

Баланс между  конкуренцией и партнёрством, представляющийся нам залогом продуктивности работы трудового коллектива и успеха организации в целом, выглядит в медиахолдинге нарушенным. Руководство, не представляя действительное состояние корпоративной культуры и взаимоотношений в коллективе или намеренно не уделяя ему должного внимания, идеализируя его, постепенно увеличивает дистанцию между собой и подчинёнными, тем самым снижая эффективность управления. Работа коллектива, таким образом, складывается естественным образом и склоняется в сторону конкуренции.

 

 

 

 

 

 

 

2.2. PR-методы повышения уровня партнёрской культуры сотрудников ООО «Медиахолдинг «Мозаика»

 

Согласно выводам, приведённым в предыдущем параграфе, коллектив медиахолдинга «Мозаика»  обладает значительным потенциалом  формирования качественных партнёрских связей: как руководство, так и рядовые сотрудники компании испытывают потребность в гармонизации отношений в коллективе путём организации эффективного диалогического взаимодействия и признают его необходимость.  Однако существующий потенциал может остаться нереализованным из-за низкого уровня культуры партнёрства.  Именно поэтому повышение уровня культуры партнёрства представляется нам первоочерёдной целью на пути к формированию качественных партнёрских связей.

Для повышения  уровня культуры партнёрства необходимо повысить степень информированности  сотрудников о происходящем в  компании – обо всех явлениях и процессах, происходящих в холдинге, решениях руководства и причинах принятия этих решений – таким образом в рабочей деятельности коллектива медиахолдинга будет воплощён один из главных принципов партнёрских отношений – гласность.

Руководству рекомендуется разработать точную схему информирования новых сотрудников о главных чертах корпоративной культуры и готовить их к работе по этим правилам главным образом в форме тренингов при решении конкретных ситуационных задач. Для руководителей отделов важно разработать специальные программы в области корпоративной культуры, а также следует предусмотреть в их должностных обязанностях требования по передаче информации в области корпоративной культуры компании рядовым сотрудникам. 

Укрепление  корпоративной культуры должно проводиться через общефирменные мероприятия, направленные на воспитание у сотрудников компании чувства общности, принадлежности к компании, лояльности и надежности в работе.

Следует уделить  особое внимание целенаправленной работе по применению в работе и коммуникациях общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения, а также объяснению, иллюстрированию рядовым сотрудникам таких понятий как «партнёрские отношения», «взаимодействие». Партнёрство в его идеальном виде, как мы заявляли ранее, является инновацией даже для современных трудовых коллективов, поэтому важно, в первую очередь, помочь сотрудникам понять и принять новые ценности и правила взаимодействия друг с другом. Как было заявлено ранее, по нашему мнению, наиболее эффективным методом повышения уровня корпоративной культуры  и культуры партнёрства являются тренинги.

Для достижения наилучшего результата стоит провести серию тренинговых мероприятий. Первоначально следует изучить  размышления сотрудников коллектива о самих себе, об их целях, увлечениях, ценностных ориентациях, творческих способностях. Поэтому первое тренинговое мероприятие должно носить исследовательский характер.

Важно обратить внимание на то, в каком направлении  идёт саморазвитие сотрудников. Для  разработки «Я-концепции творческого саморазвития в профессиональной деятельности»  важно, насколько объективно участники оценивают себя. Для того, чтобы ответить на вопрос: какой я? рекомендуется соотнести то, как сотрудники оценивают самих себя и как их оценивают другие. Сравнивая эти результаты, можно обнаружить один из следующих вариантов:

1) существует  проблема недооценивания себя

2) существует  проблема переоценивания себя

3) оценка своих  способностей и личностных качеств  объективна 

Для того, чтобы это проверить, можно предложить каждому сотруднику оценить по девятибалльной шкале 36 качеств, которые, например, характеризуют его как интеллигентного человека, но он должен сделать это независимо, сам, а затем сотрудники могут охарактеризовать друг друга.

После ответа на вопросы теста (см. Приложение 9) сотрудникам следует ответить на следующие вопросы:

1. Как я понимаю,  в чём смысл моей жизни и  как он соотносится с моей  профессиональной деятельностью?

2. Каковы мои  приоритетные цели в жизни?

3. Какие творческие  способности и другие личностные качества мне необходимо развивать?

4. Что мне  делать в плане образования  и самообразования?

5. Какие я  вижу в своей жизни проблемы  и трудности? Какие трудности  я вижу в работе? Как их преодолеть?

6. На какие  принципы и правила мне необходимо опираться, чтобы достичь своих целей?

Кром всех вышеперечисленных  действий, участникам тренинга следует  предложить написать мини-эссе на тему «Я в моём коллективе». Таким образом, проведя все этапы исследовательского тренинга,  мы получим подробный психологический портрет коллектива холдинга и представление о его творческом потенциале, а также определим, как воспринимают себя сотрудники в отдельности от коллег и как часть схемы взаимодействия. Информация будет полезна при определении стратегии и способов повышения уровня корпоративной культуры компании и формирования эффективных партнёрских отношений.

Следующим этапом программы повышения культуры партнёрства  является тренинг, направленный на установление конструктивного взаимодействия. Мы считаем его необходимым ввиду значительной доли конфликтных ситуаций в работе коллектива медиахолдинга, а также большой продолжительности разрешения нестандартных ситуаций.

Цели тренинга:

- осознание  участниками своих неконструктивных  поведенческих проявлений, агрессивных реакций при появлении нестандартных ситуаций, избавление от проекции своей агрессивности на других;

- формирование  и закрепление навыков конструктивного  уверенного поведения для работы  в напряжённой обстановке (с тем,  чтобы самим являться примером конструктивного поведения); развитие навыков работы в команде; использование приведённых теоретических сведений, процедур и упражнений (модифицированных в соответствии со спецификой аудитории, выявленной при первом тренинге).

Для реализации этих целей прорабатываются основные типы ситуаций, в которых наиболее вероятно проявление неадекватно агрессивных реакций: просьба, настаивание на своём; требование; отказ в просьбе; высказывание критики; ответ на критику. Конструктивной альтернативой агрессивному и неуверенному поведению является уверенное поведение. Уверенное поведение чаще всего рассматривается как «золотая середина» между ними или как принципиально отличающийся от них способ коммуникации.

Предлагаемая  нами модель уверенного поведения, не претендуя на универсальность, позволяет довести его описание до легко запоминающегося алгоритма, пригодного для широкого круга ситуаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

УП – двухфазное поведение, учитывающее обе базовые  эмоции:

Фаза 1 – признание  интересов партнёра (вежливость – НП)

Фаза 2 – отстаивание  своих интересов (прямота – АП)

 

Рис. 2.6. Алгоритм уверенного поведения

 

Уверенное поведение  определяется не как компромисс, середина между неуверенным поведением и  агрессивным поведением, а как  интеграция обоих этих фундаментальных способов адаптации в мире. Интерпретация уверенного поведения как интеграции неуверенного и агрессивного поведения имеет фундаментальное физиологическое обоснование6вегетативная нервная система состоит из двух отделов, деятельность которых связана с двумя описанными основными способами адаптации и с соответствующими им эмоциями. В  целостном, гармоничном поведенческом акте обе базовые эмоции должны быть проявлены в адекватной ситуации пропорции. В силу этого алгоритм уверенного поведения состоит из двух фаз – фазы тактичности (проявления уважения к личности и интересам партнёра, подчёркивание значимости его и его мнения) и фазы напористости (отстаивание своих прав, интересов, вкусов, мнений, личных границ). Приведённый алгоритм удовлетворяет основным требованиям, предъявляемым к тренинговым моделям того или иного коммуникативного умения: простота, лёгкость удержания в оперативной памяти; технологичность, наличие чётких объективных критериев эффективности, чёткая последовательность этапов исполнения. Определим уверенное поведение как управляемое, контролируемое субъектом поведение, в котором соотношение напористости (социализированной агрессии) и уступчивости, тактичности (социализированного страха) адекватно актуальной ситуации общения. Обе фазы могут иметь как вербальное, так и невербальное проявление.

Двухшаговый алгоритм уверенного поведения, осознанно или  неосознанно реализуемый опытными коммуникаторами, может быть относительно легко воспроизведён даже коммуникативно неискушёнными участниками тренинга. С опорой на него может быть дана эффективная обратная связь на тренируемое поведение: в частности на соотношение двух фаз уверенного поведения и адекватности этого соотношения разыгранной ситуации, на эффективность использованных на той или иной фазе коммуникативных приёмов.

В качестве первой тренинговой процедуры мы предлагаем применить упражнение «Мой ответ» для  анализа характера реакции сотрудников  на различные конфликтные ситуации.  Участникам предлагается список конфликтных  ситуаций и возможность их проанализировать и ответить на каждую из них. Затем все реакции анализируются на  уверенность – неуверенность – агрессивность, на адекватность ситуации соотношения отстаивания своих прав и уважения интересов и личности других.

Просьба – неотъемлемая составляющая партнёрского взаимодействия.  Конструктивное отношение к просьбе можно сформулировать следующим образом: «Я имею право просить то, что мне нужно, без агрессии и унижения, другой же имеет право оказать мне любезность или отказать, не чувствуя себя виноватым».

Упражнение  «Просьба» выполняется в небольших  группах. Участникам предлагается вспомнить  ситуацию, в которой они хотели бы получить что-то от коллеги, или представить себе подобную  ситуацию. Каждый из партнёров по подгруппе должен попросить о чём-либо сначала одного, а потом другого из партнёров и, получив ответ (положительный или отрицательный), совей реакцией завершить ситуацию. При этом первый партнёр даёт положительный ответ на просьбу, а второй – отрицательный с кратким обоснованием отказа.

В коллективе часто  складываются ситуации, когда недостаточно высказать просьбу – нужно  предъявить требование коллеге, руководителю или подчинённому. Как правило, подобный способ выражения пожеланий намного  чаще порождает конфликтные ситуации. Под требованием мы считаем нужным понимать открытое предъявление партнёру своих прав в том случае, если партнёр нарушает принятые им обязательства или социальные и юридические нормы. В такой ситуации сотрудники вправе проявить настойчивость и потребовать соблюдения принятых норм, но проявить определённую долю корректности.

Часто коллеги  не соглашаются с требованиями друг друга, особенно если тот, кому предъявлено  требование, чувствует рассогласование  между словами и внутренним состоянием неуверенности оппонента. В этом случае нужно время, чтобы войти в состояние уверенности. В таких ситуациях сотрудникам будет полезна техника «Заезженная пластинка».

Для начала нужно  сформулировать центральное утверждение, которое должно быть кратким, логичным, без оценки личности оппонента, сформулировано позитивно, выражать желаемое действие со стороны оппонента. При первом предъявлении центральное утверждение может сопровождаться аргументацией. При его повторении аргументация сокращается и вовсе прекращается, так как требование неоспоримо и, кроме того, оппонент может «зацепиться» за отдельные слова и воспользоваться дебатами по поводу аргументации, чтобы увести разговор  в сторону от проблемы.

Немаловажным  фактором, оказывающим влияние на качество взаимодействия в коллективе, является умение сотрудников конструктивно реагировать на критику. Необходимо объяснить сотрудникам принципы конструктивного ответа на критику:

- извлечь из  критики пользу для себя, не  упустить конструктивной идеи, содержащейся  в ней;

Сохранять внутренне  спокойствие, уверенность, достоинство, не поддаваясь чувству вины, страху, гневу, раздражению, сарказму;

- по возможности  улучшить отношения с критикующим.

Мы предлагаем свести проявления критического поведения  к четырём типам: 1) справедливая критика – вся или большая часть критики справедлива (конструктивный ответ включает согласие с тем, что безусловно справедливо, и признание своей ошибки, а также несогласие с тем, что не соответствует действительности и пояснение – почему, если человек не собирается изменять критикуемое поведение; несправедливая критика – большая часть критики не относится к делу (конструктивный ответ включает несогласие с тем, что говорит критикующий, признание своего конкретного промаха); замаскированная критика - часто в форме вопроса (конструктивный ответ включает  вскрытие того, что на самом деле критикующий имеет в виду, определение типа настоящей критики и дальнейших действий в соответствии с этим); унижающая критика – с целью оскорбить человека, сделать его слабым, самоутвердиться за счёт него (при ответе важно сохранять внутреннее спокойствие, уверенность в себе).

Участникам  тренинга следует предложить упражнение «Ответ на критику». Сотрудники организации, разделённые на равные подгруппы, проигрывают  ситуации, в которых давали неудачные ответы на критику.  Поочерёдно ситуации рассматриваются и исправляются, неконструктивные шаги исключаются с упором на предложенный алгоритм: внимательно выслушать критикующего – прояснить суть дела (с помощью уточняющих вопросов – чем критикующий недоволен, чего он хочет от оппонента, его отношение к оппоненту, его чувства) – высказать свою точку зрения (согласие-несогласие), свои чувства по этому поводу, своё отношение к критикующему – предложить своё решение, обсудить проблему и попытаться найти совместное решение – выйти из контакта (поблагодарить за конструктивные элементы критики, высказать надежду на дальнейшее успешное сотрудничество).