Партнёрские отношения между сотрудниками как средство формирования и поддержания корпоративных ценностей

Руководители  компаний нередко способствуют возникновению конкуренции среди своих подчиненных, некоторые даже специально ее провоцируют. По их мнению, жесткая конкуренция в коллективе мотивирует сотрудников на достижение наилучших результатов. Но до предела обостренная внутрикорпоративная борьба не всегда идет на пользу организации. Опасность заключается в том, что конкуренция между специалистами может перерасти в конкуренцию между личностями. И тогда энергия сотрудников будет тратиться не на поиск оптимальных вариантов работы, а на выяснение личных взаимоотношений.

Александр Голушко, директор рекрутинговой компании Personnel: «Неправильное управление конкуренцией может привести к снижению производственных показателей, постоянным планеркам, на которых со скандалом будут выяснять причины упадка (а на самом деле — выяснять отношения). И может наступить самый критичный для предприятия момент – лучшие начнут уходить»²⁵.

Создание конкурентной среды в коллективе – довольно рискованный шаг. Она имеет право  на существование, но только в виде соревнования, когда коллектив компании себя ощущает единой командой, нацеленной на результат. Задача руководителя – задать «правила игры» и сформировать определенный тип корпоративной культуры, исключающий недобросовестную конкуренцию между сотрудниками. Ведь в данном случае именно от директора зависит, насколько здоровой или нездоровой будет атмосфера в компании.²⁶

У конкурентной организации работы в коллективе есть свои плюсы:

Повышение эффективности  сотрудников: с помощью конкуренции  можно добиться роста производительности труда. А если организация нуждается в качественном рывке, внутренняя конкуренция вполне может обеспечить такой прорыв.

Стимулирование  разработки новых идей: конкуренция  может стать неформальным внутренним тендером на лучшую идею.

Экономичная система  мотивации: если на создание полноценной системы мотивации не хватает средств, можно разработать систему, при которой поощряют только лидеров.

Формирование  каналов передачи информации: на многих предприятиях достоверную картину  происходящего можно составить  только с помощью альтернативных (конкурирующих) источников.

Экономия на оценке персонала: без дополнительных затрат можно определить наиболее достойных  кандидатов для вышестоящих позиций, ведь в процессе конкуренции выявляются предприимчивость и организаторские  навыки работников.

Кадровая селекция: следствие любой конкуренции  – естественный отбор. Задав мотив (карьерный рост или повышение  заработной платы), можно добиться того, что останутся только самые сильные  и квалифицированные сотрудники – слабые уйдут добровольно.

Однако отрицательные  последствия конкуренции в коллективе по своему разрушительному воздействию  на производительность работников и  корпоративную культуру доказывают, что партнёрство является наиболее выгодной формой организации рабочих  отношений:

Может произойти подмена целей: сотрудники на первое место поставят удовлетворение своих личных потребностей в том благе или призе, за который они борются.²⁷

Затрудняется  выполнение сложных задач: когда  работа связана с процессом, а  не с результатом, конкуренция отвлекает и мешает взаимодействию сотрудников.

Снижается возможность  нахождения наиболее эффективных решений, поскольку не практикуется обсуждение вопросов так называемой командой единомышленников – ее нет в принципе.

У одного сотрудника концентрируются наиболее успешные технологии и приемы работы, и заставить его поделиться опытом практически невозможно — он не хочет помогать конкурентам.

Повышается  текучесть кадров – многие хорошие  работники не выдерживают постоянных стрессов и прессинга.

В условиях конкуренции сотрудники не склонны помогать друг другу, хотя взаимная поддержка может быть полезна для развития предприятия в целом.

Увеличивается напряжение в коллективе, повышается вероятность конфликтов: как правило, конфликтные ситуации вырастают  на почве раздела денег, клиентов или должностных функций.

Исчезает чувство  причастности к команде, человек  ощущает себя не членом коллектива, а участником гонки на выживание.

Существует  множество способов конкурировать, нарушая общепринятые этические  и корпоративные стандарты, – это так называемая недобросовестная конкуренция. В такой ситуации велик риск развития деструктивных конфликтов, которыми очень трудно управлять. Основной признак недобросовестной конкуренции – большая текучесть кадров при наличии высокой заработной платы.

Негативный  эффект такой конкуренции выражается в том, что взаимная поддержка  и помощь в компании сводятся на нет, а командный дух попросту теряется. В таком случае возникновение  стрессовых ситуаций становится неизбежным. Человек под действием стресса тянется к взаимодействию с такими же, как он, людьми, (и это касается не только  личностей, которые предоставляют информацию для социального сравнения, но и находящихся с ним в горизонтальных отношениях – то есть коллегами) что дает возможность оценить свои эмоции и возможные способы решения проблемы. Свободный деловой контакт с равным или в некоторых случаях превосходящим по должности способен снять тревогу, оказать конкретную помощь и т.п. Общество других людей позволяет индивидам проверить избранный способ поведения, характер реакций на сложившуюся ситуацию, на трудности и опасности. Свободное деловое взаимодействие, общение составляют одну из основ партнёрских отношений.

Сотрудники  большую часть времени уделяют  отслеживанию работы своих «конкурентов» и поиску их ошибок. Появляется большое количество людей, которые  плетут против своих коллег интриги,  ведут нечестную игру – кто-то кого-то подставляет, искажает факты, ворует информацию и т.д. По мнению специалистов, у работника, который не приемлет подобные «правила» местной конкуренции, всегда есть выход – он может подать заявление и уйти, а вот для фирмы – это дорога «в никуда».

Конкуренция зачастую становится в позицию «против  культуры». Прежде чем внедрять конкуренцию, нужно определить, «впишется» ли она в принципе в существующую корпоративную культуру компании. Ведь эта культура формировалась годами, она понятна всем сотрудникам и способствует достижению целей предприятия.²⁸

По мнению специалистов, схематически корпоративную культуру можно представить в виде линейки: на одном конце — командообразование, на другом — конкуренция. И если в компании царит командный дух, то конкуренция там практически невозможна. Поэтому первым делом стоит определить, что полезнее для компании — командообразование или конкуренция. Опасно создавать конкуренцию, если работники ее не принимают. Все без исключения сотрудники должны принять условия игры, иначе кто-то просто уйдет, а кто-то начнет саботировать решения руководства.

По мнению специалистов, схематически корпоративную культуру можно представить в виде линейки: на одном конце — командообразование, на другом — конкуренция. ²⁹И если в компании царит командный дух, то конкуренция там практически невозможна. Однако наиболее рациональной нам представляется иная точка зрения: здоровая конкуренция может являться частью партнёрских отношений. Полностью исключить соревновательный момент из взаимодействия между сотрудниками не представляется возможным по нескольким причинам: наличие у сотрудников индивидуальных интересов, личных амбиций; повышенные требования руководителей к сотрудникам; специфические личные взаимоотношения между отдельными сотрудниками или группами сотрудников. Именно поэтому на практике партнёрство позволяет снимать существующее противоречие: соревнуясь между собой, конкурируя, сотрудники, тем не менее, должны взаимодействовать друг с другом, объединяться  в проектные группы для выполнения заданий руководства. Такое взаимодействие и можно считать партнерским: сотрудники могут преследовать разные цели, иметь различную мотивацию, готовность к выполнению задания, но они объединяют свои ресурсы, прежде всего, интеллектуальные, для достижения единой цели.

Однако стоит  обратить внимание на следующие данные. Американские учёные провели исследование, согласно результатам которого, во всех странах бывшего соцлагеря (Россия и почти все страны Восточной Европы кроме, Румынии) между руководителями и подчиненными в большинстве случаев выстраивается авторитарная модель взаимодействия.³⁰

Однако, в противовес авторитарному стилю руководства, так широко распространённому, по их версии, в нашей стране, существует партнерская парадигма управления в Америке. По версии исследователей, на Западе уже давно сложилась и прижилась партнерская форма взаимоотношений руководителей с подчиненными. Исследователи приводят цифры, доказывающие, насколько партнерство лучше авторитарного руководства, и чем оно лучше. Но действительно ли партнерская форма отношений начальник-подчиненный является хорошей, применительно к российским реалиям?

Причина выстраивания той или иной модели отношений — в менталитете самих людей (начальников и подчиненных). В нашей стране есть очень много предпосылок для того, чтобы  выстраивать авторитарные отношения и не выстраивать партнерские. Мы живем в стране с богатым социалистическим прошлым, где контроль был неотъемлемой частью культуры всей нации. Несколько поколений впитывали авторитарную парадигму управления с самого детства. И работоспособное поколение, которое еще помнит те времена, сейчас либо уже находится в пенсионном возрасте, либо так или иначе руководит другими людьми. Естественно, они будут выстраивать авторитарные отношения в своих рабочих коллективах.

Конечно, есть и  исключения. Так, например, мы с легкостью  можем отличить компанию, которая работает по «классическому» методу от той компании, где уже присутствуют какие-либо инновации в плане отношений между сотрудниками компании. Такими компаниями чаще всего руководят люди, которые уже поработали в партнерской модели отношений начальник-подчиненный, например, в западных компаниях. Так же они могли перенять этот демократический стиль управления в процессе обучения: из бизнес-литературы или, например, на каких-либо курсах по менеджменту.

Точно так же на формирование стиля взаимоотношений в рабочих коллективах, влияют сами подчиненные. Некоторые из них обманчиво принимают партнерскую форму взаимодействия за отсутствие контроля со стороны начальства и «расслабляются», полагая, что начальство неспособно наказать их, или как-то серьезно навредить. У многих граждан нашей страны ( в том числе до 30 лет), сформировано своеобразное отношение к работе, как к или бесполезной обязанности, которую надо выполнять только для получения стандартного дохода и, как следствие, обеспечения своей жизнедеятельности. Сотрудники выполняют обязанности, соответственно, на низком уровне. И эта элементарная апатия и лень, которую может демонстрировать работник, способна спровоцировать даже самого «партнерски настроенного» начальника на жесткие авторитарные меры.

В нашей стране партнерская программа может быть неэффективна Прежде, чем начинать выстраивать партнёрские отношения, возможно, стоит подумать о том, что некоторым организациям партнерская парадигма взаимоотношений может быть противопоказана. Особенно тем, где люди все ещё чтут традиции и нравы социалистической рабочей культуры.

Партнёрские отношения  применимы в том случае, когда  организация обладает ресурсами  для формирования коллектива нового, прогрессивного образца, делающего ставки на выстраивании таких отношений, которые бы позволяли делать работников полноценными партнерами по общему делу.

Обобщая всё  вышеизложенное, можно сделать следующие выводы:

- в условиях современной  рыночной экономики взаимодействие  трудового коллектива и руководства,  а также сотрудников между  собой является необходимым в целях увеличения размеров прибыли организации;

- социальное партнёрство и партнёрские отношения между сотрудниками – тесно связанные понятия, различающиеся главным образом по двум признакам: цель взаимодействия (у социального партнёрства – решение определённой социальной проблемы, у партнёрских отношений – удовлетворение личных деловых интересов); способ организации (у социального партнёрства – организация институтов, представляющих интересы партнёров, у партнёрских отношений – соглашения и договорённости по предстоящей работе);

- стремление  к строительству партнёрских  отношений с коллегами косвенно  доказывает подсознательная склонность  людей к взаимодействию, обязательными  условиями которого являются  обмен информацией, взаимопонимание,  согласие;

- при оценке  пользы партнёрства и конкуренции  для формирования корпоративной  культуры и поддержания её  ценностей наиболее приемлемым  способом организации отношений  между сотрудниками представляется  синтез двух противоположностей;

- партнёрские  отношения должны строиться с учётом психологических особенностей сотрудников и с соблюдением трёх основных принципов  - равноправия, прозрачности и взаимной выгоды;

- перед тем  как начать выстраивать партнёрские  отношения в коллективе, следует  обратить внимание на особенности сотрудников, его составляющих (их психографические и демографические признаки);

- партнёрство включает в себя три составляющие: партнёрская позиция (готовность к партнёрскому взаимодействию), сущностно-содержательные особенности (нормы, правила), собственно партнёрское взаимодействие (деятельность). Каждая из них обладает как существенными, так и несущественными признаками.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Влияние партнёрских отношений  между сотрудниками на формирование и развитие корпоративной культуры организации (на примере медиахолдинга «Мозаика»)