Партнёрские отношения между сотрудниками как средство формирования и поддержания корпоративных ценностей

В то же время наблюдается  парадоксальная ситуация: ни один из сотрудников  в возрасте от 46-ти до 60-ти лет не выбрал описываемый выше вариант  ответа – 100% принадлежащих к данной возрастной группы посчитали одной из основных ценностей корпоративной культуры медиахолдинга отождествление себя с организацией. Мы считаем, что такой результат объясним именно возрастными особенностями опрошенных: для них более, чем для представителей младшего поколения, характерна духовная привязанность к месту работы, признание своей роли в деятельности организации, осознание себя её неотъемлемой составной частью.

Интересная закономерность прослеживается в выборе вариантов  ответа среди респондентов, различающихся  по должностному статусу. Веру в успех организации отметили как главную ценность корпоративной культуры ММ 60% представителей высшего руководящего звена (директора подразделений) и только 33% рядовых сотрудников отделов. Лояльность и целостность коллектива выделяют в качестве важнейшей ценности 60% директоров и 40% сотрудников отделов. Из обозначенных результатов следует, что руководство компании, вероятно, не обладает достоверным представлением о психологическом климате в рабочем коллективе, о состоянии корпоративной культуры организации на настоящий момент.

Рис. 2.1.  Основные нормы и ценности корпоративной культуры медиахолдинга «Мозаика» (в % от числа опрошенных, n=100)

Вывод подтверждается и при ответе на следующий вопрос. Абсолютное большинство (56%) опрошенных признают, что корпоративная культура находится на среднем уровне. Значительный, но меньший (38%) процент считает корпоративную культуру сильной. Если проследить за распределением оценок в соответствии с должностным статусом, мы увидим следующее: 100% респондентов, занимающих должности директоров подразделений, считают корпоративную культуру компании сильной, с ними соглашаются всего 32% рядовых сотрудников. Кроме того, на вопрос, предполагающий формулировку миссии компании, абсолютное большинство респондентов затруднились дать ответ (72%), из 28% давших ответы, близкие к верному, 15% являются директорами подразделений и начальниками отделов.

Лояльность  и целостность коллектива, как  и дух единства, выбирают в качестве основы корпоративной культуры компании 50% сотрудников со среднеспециальным образованием, существенно расходясь во мнениях с респондентами с неполным  высшим и высшим образованием. Так, наличие в коллективе «Мозаики» духа единства признают только 21% сотрудников с высшим образованием и 13% с неполным высшим. Описанную тенденцию можно объяснить, скорее, разницей в уровне восприятия существующей ситуации, обусловленной механизмами  оценки, заложенными в процессе обучения: получившие высшее образование и находящиеся в процессе его получения более требовательны и строги; обладатели средней специализации более  снисходительны и оптимистичны при анализе ситуаций.

Таблица 2.1.

Основные нормы  и ценности корпоративной культуры медиахолдинга «Мозаика»   (в % от числа опрошенных, n=100)

Чтобы проанализировать корпоративную культуру организации, следует определить, как оценивают  её уровень сами сотрудники. Если обратить внимание на ответы респондентов в соответствии с разницей в стаже работы в холдинге, можно увидеть следующее:  корпоративную культуру компании считают находящейся на уровне средней 67%  работающих в «Мозаике» от года до 5-ти лет и 50% сотрудников со стажем более 5-ти лет; с ними солидарны 64% «новобранцев» (со стажем менее полугода). Такое распределение оценок ситуации позволяет нам сделать следующий вывод: молодые работники, не обладающие большим стажем работы в компании, разделяются во мнении в связи с отсутствием чёткого представления об особенностях корпоративной культуры новой для них организации, их мнение, скорее, субъективно; сотрудники, успевшие тщательно рассмотреть культуру корпорации, ощутить себя её частью, наиболее уверенны и объективны в оценке.

Чтобы проверить, насколько респонденты уверенны  в оценке корпоративной культуры холдинга, мы включили в анкету вопрос-детектор: «Как Вы думаете, стоит ли вносить изменения в основные положения корпоративной культуры компании?» Мнения опрошенных разделились, ни к одному из предложенных вариантов не склонилось абсолютное большинство. Тем не менее, 45 % принимавших участие в опросе высказались в пользу нецелесообразности каких-либо изменений. Особенно стойким выглядит мнение директоров подразделений: 100% считает, что поправки не нужны. Однако вновь наблюдается расхождение с ответами рядовых сотрудников: 25% опрошенных, обладающих данным должностным статусом, считают, что корпоративные нормы и ценности должны подвергнуться корректировке, и у них есть единомышленники в руководящем звене, но в меньшем количестве - 10 % респондентов - начальников отделов.

Стоит отметить зависимость выбранного варианта ответа от стажа работы в компании: если сотрудники, работающие в «Мозаике» более 5-ти лет, в количестве 68% от числа опрошенных не считают нужным менять корпоративную культуру организации, то половина занимающих должность в медиахолдинге от года до 5-ти лет, наоборот, считает изменения целесообразными. При этом первая группа респондентов характеризует корпоративную культуру «Мозаики» как среднюю в количестве 50%, вторая – в количестве 67% от числа опрошенных (различие в оценках в данном случае мы предлагаем считать незначительным). Приведённые данные позволяют сделать следующий вывод: проработав значительный промежуток времени на определённой должности, сотрудники холдинга признают необходимость изменений в корпоративной культуре организации, но с увеличением стажа работы неудовлетворённость некоторыми принятыми в коллективе нормами и ценностями ослабевает и уступает место их апатичному, инертному восприятию. Всё вышеперечисленное и последний вывод позволяет утверждать, что в медиахолдинге «Мозаика» существуют проблемы взаимодействия сотрудников с руководством, взаимопонимания этих двух групп. Последнее подкрепляется и числом процентов затруднившихся ответить на вопрос о необходимости изменений в корпоративной культуре  - 33%. 

Также вопрос-детектор определил несоответствие во мнении начальников отделов: несмотря на то, что 60% из них считают корпоративную культуру своей организации сильной, 60%  затрудняется ответить, стоит ли оставлять её нормы и ценности неприкосновенными.

Выделяя факторы, не используемые для повышения эффективности  работы компании, респонденты отметили, в первую очередь, личную инициативу сотрудников (43%) и готовность брать на себя ответственность (36%). На оба фактора особенный упор делают сотрудники с неполным высшим образованием (88%). Это объясняется наличием профессиональных амбиций: получающим навыки, потенциально полезные в рабочей деятельности, требуется их широкое применение на практике. В то же время в числе факторов, благоприятных для повышения эффективности работы компании, данная группа респондентов указывает соблюдение сроков выполнения заданий. Их поддерживают 33% сотрудников со среднеспециальным образованием. Солидарность во мнении респондентов с различным уровнем образования говорит о том, что обозначенный фактор действительно не находит отражения в работе холдинга, что является помехой для её результативности. Кроме того, упор на соблюдение сроков выполнения заданий как важный фактор, не используемый для повышения эффективности работы компании, указывают 100% респондентов в возрасте от 46-ти до 60-ти лет. Они же делают акцент на дисциплине (50%). В значительной степени такой результат обусловлен возрастными особенностями респондентов: представители старшего поколения более склонны придавать значение строгому распорядку работы и своевременности выполнения производственных задач.

Стоит обратить внимание на сходство во мнениях рядовых сотрудников и руководства по данному вопросу: личную инициативу сотрудников признают недостаточно используемой 60% директоров подразделений, 50% начальников отделов и 42% сотрудников отделов. Наблюдается  солидарность во мнениях начальников отделов (30%)  и сотрудников отделов (36%) по поводу готовности брать на себя ответственность. Также первая из обозначенных ранее групп считает в недостаточной степени реализуемым творческий потенциал сотрудников медиахолдинга (30%), и с ней согласны представители второй группы (28%). В то же время ни один из директоров подразделений не считает вышеназванный фактор неиспользуемым.  Согласно перечисленным данным, формулируем вывод: в медиахолдинге «Мозаика» присутствует схожесть во взглядах на внутрифирменную стратегию среди директоров, сотрудников и начальников отделов, но между последними двумя группами она предстаёт наиболее явной. Однако высшее руководство  60% респондентов-директоров, обозначивших налаженные партнёрские отношения между сотрудниками, сотрудниками и руководством как не используемый для повышения эффективности работы холдинга (что, во-первых, говорит о желании руководства развивать партнёрские отношения, а во-вторых, в очередной раз подтверждает отсутствие у высшего руководства полного представления о реальной ситуации, сложившейся в коллективе).

Эффективная система  оплаты труда также обозначается значительным количеством респондентов (20%) как фактор, упущенный из внимания. В особенности на нём делают акцент респонденты старшей возрастной группы (46-60 лет) – этот вариант выбрала половина из них. Если разделять респондентов по уровню образования, то выделяются сотрудники со среднеспециальным образованием: эффективная система оплаты труда причисляется 67% к числу нереализованных благоприятных факторов. Подобный результат можно объяснить, с одной стороны, возрастными особенностями респондентов, их насущными потребностями: материальные ценности для приоритетны, так как диктуются необходимостью обеспечивать семью и т.п.; кроме того, сотрудники со среднеспециальным образованием чаще отводят профессиональным амбициям второстепенное положение, в то время как получившие или получающие высшее образование руководствуются желанием подняться по карьерной лестнице. С другой стороны, количество респондентов данных групп заставляет обратить внимание на данный фактор как на имеющий весомое значение. Последнее подтверждается количеством респондентов с солидным стажем работы в компании (39%), так же обозначивших эффективную систему оплаты труда как ресурс, не используемый в решении проблемы повышения эффективности работы компании. Следовательно, мы предпочитаем придерживаться второй описанной точки зрения, так как считаем, что сотрудники с большим стажем работы в компании имеют наиболее достоверное представление о благоприятных и отрицательных  для неё факторов.

В первой главе  работы мы рассматривали теоретические  основы коммуникативной составляющей корпоративной культуры в целом  и партнёрских отношений в  частности. Мы доказали, что качественная коммуникация между участниками партнёрских отношений является залогом их успеха. Именно поэтому респондентам было предложено выделить негативные составляющие взаимодействия подразделений компании. Абсолютное большинство опрошенных (53%) отметили высокий уровень конкуренции как отрицательную характеристику, присущую коммуникации между подразделениями. Интересна зависимость ответа на вопрос от уровня образования сотрудников, которая прослеживается на следующей диаграмме:

Рис. 2.2. Зависимость оценки высокого уровня конкуренции как отрицательной характеристики взаимодействия между подразделениями от уровня образования респондентов (в % от числа опрошенных, n=100)

Респонденты с  более высоким уровнем образования, вероятно, чаще сталкиваются с проблемой отсутствия налаженности взаимодействия между подразделениями ввиду особенностей должностных обязанностей и потому более резко на них реагируют. Но нельзя не отметить и следующие данные: 50% сотрудников, получивших среднеспециальное образование, обращают внимание на отсутствие взаимопонимания между сотрудниками как на одну из главных проблем коммуникации. Рассматривая ответы опрошенных в соответствии с их должностными статусами, можно с уверенностью утверждать: руководители высшего звена уделяют внимание проблеме конкуренции между подразделениями (20%), но намного меньше, чем руководители отделов (80%) и остальные сотрудники (53%). Та же зависимость от занимаемой должности прослеживается и в оценке отсутствия взаимопонимания между сотрудниками как отрицательной характеристики взаимодействия:  ни один из директоров не придаёт значения этому фактору, в то время как 20% и 33% начальников отделов и сотрудников отделов соответственно считают его влиятельным.

Акцент на межличностные  отношения респонденты делают и при ответе на следующий вопрос: о наиболее частых источниках конфликтов в организации – этот вариант ответа выделяет 56% опрошенных. Как и в предыдущем пункте, наблюдаются различия в ответах директоров подразделений, начальников и сотрудников отделов. Всего 20% директоров признаёт межличностные отношения серьёзным поводом для конфликта, в то время как он является значительным для 80% начальников отдела и 56% остальных сотрудников.

 Ещё одним  наиболее частым источником конфликтов  выступает, по мнению респондентов, распределение функций в процессе рабочей деятельности (44%). Особенно часто данный вариант ответа отмечен респондентами с неполным высшим образованием (63%). Респонденты с неполным высшим образованием, как правило, являются работниками с небольшим стажем, не успевшими привыкнуть к распорядку и ритму новой для них организации. Возможно, этим объясняется и акцентирование их внимания на межличностных отношениях как источнике конфликтов – 100% респондентов выделяет этот вариант. Однако, если рассмотреть полученные данные в контексте определения уровня корпоративной культуры «Мозаики», можно утверждать, что перечисленные составляющие рабочего процесса действительно являются частыми источниками конфликтов – доказательством служит практически полная солидарность в ответе на данный вопрос всех респондентов, независимо от разделения их на подгруппы в соответствии с условиями.