Соціально-психологічні параметри управління освітою

Макробар'єри пов'язані із зовнішнім середовищем, світом, у якому здійснюється управлінська комунікація, і виявляються у інформаційному перевантаженні (бар'єром стає занадто велика кількість інформації); розмаїтті носіїв (газети, телебачення, конференції, звіти консультантів тощо); перевантаженні інформацією, що веде до знецінення її змісту; обмеженні обміном інформацією між відділами, підрозділами, кафедрами тощо; вмінні користуватися інформацією (ексклюзивні дані дають можливість використовувати їх для впливу на інших; доступ до джерел внутрішньої інформації організації розширює владні повноваження індивідів).

2. Соціально-психологічна специфіка ділового спілкування в управлінській              діяльності

Спілкування є основним способом життєдіяльності індивіда в суспільстві. Реалізуючи свої матеріальні й духовні потреби, людина вступає у різні відносини - політичні, виробничі, управлінські, моральні тощо. Управлінські відносини передбачають здійснення керівником, окрім планування, організації, мотивації та контролю, комунікацій на всіх рівнях управління. Отже, йдеться про ділове (управлінське) спілкування, яке можна визначити як спілкування, що викликане необхідністю здійснення управлінських функцій шляхом встановлення взаємовідносин, налагодження зворотного зв'язку.

Ділове спілкування  виступає специфічною формою активності учасників управлінського процесу, передбачає встановлення прямих і опосередкованих  контактів між тими, хто вступає  у ділові взаємостосунки, дає змогу  реагувати і впливати на дії та інформацію іншого, сприймати один одного. Отже, для процесу ділового спілкування потрібні як мінімум дві особи - відправник і одержувач інформації. В даному випадку йдеться про діалогічний тип відносин, який можна вважати універсальною, необхідною умовою буття людини, формою становлення, розкриття та вираження її сутності. Ще М. Бахтін наголошував на тому, що діалогічні взаємини проходять крізь людське мислення, через усі людські відносини, що тільки у спілкуванні, у взаємодії людини з людиною розкривається людина в людині як для інших, так і для самої себе. Він стверджував, що один голос нічого не завершує і нічого не вирішує, два голоси -мінімум для буття. Важливою є також думка вченого про те, що будь-який діалог - це складна взаємодія рівноправних індивідуальних учасників, які відкриті до сприйняття, розуміння та переживання почуттів, думок та діяльності інших людей.

Відносини, які існують  між людьми, поділяються на діалогічні (відносини, за яких один партнер сприймає цілісний образ іншого як бажаного партнера взаємодії на основі визнання його приналежності до певної спільноти, до якої він зачисляє і самого себе), антидіалогічні ( один або обидва партнери взаємодії сприймають один одного як об'єкт, принципово заперечуючи при цьому наявність будь-якої спільності між ними) та індиферентні (відсутність у партнерів будь-якої зацікавленості до взаємодії. За сприятливих обставин при таких відносинах допускається наявність формального контакту).

Розглядаючи проблему діалогічного спілкування в сфері ділових (управлінських) взаємовідносин, можна скористатися поняттями "монолог" та "діалог" для позначення не так форми спілкування, як принципу його побудови. За монологічного підходу людина в ділових взаємостосунках виступає носієм незаперечної істини, а діалогічна форма спілкування коли й застосовується, то тільки для того, щоб вивести співрозмовника на цю істину. Діалогічний підхід передбачає визнання за співрозмовником права на власну думку, власну позицію, яку він мусить обґрунтувати. Відповідь на запитання про роль і місце кожної із стратегій пов'язана із характеристиками основних управлінських цілей і завдань, а також із індивідуальними властивостями та психологічними особливостями керівників й інших учасників процесу управління.

Суттєвою ознакою спілкування-діалогу  в управлінні є встановлення особливого морально-психологічного клімату, який характеризується відкритістю, доброзичливістю, взаємним довір'ям. Відкритість, як складова професійної компетентності керівника, - це готовність та уміння бути самим собою, відкрито виявляти співрозмовнику свою позицію, власну думку. Важливим боком психологічної відкритості є проникливість в іншу, відмінну від власної думку, уміння віднестись до своєї позиції не як до лише можливої. Невід'ємною характеристикою  спілкування-діалогу учасників комунікативної взаємодії є наявність зворотного зв'язку. Практика показує, що для ефективного зворотного зв'язку необхідні певні умови, такі як його аргументованість, специфічність, тобто він повинен мати відношення до конкретного прояву, до думки учасника спілкування; прояв зворотного зв'язку відразу, негайно; врахування у ньому феноменів групового спілкування-лідерства, групового тиску, групової диференціації.

Діалогічна взаємодія  в управлінському спілкуванні - це не тільки згода і порозуміння. Діалог - це дружнє співробітництво і чесне змагання, це і гаряча суперечка, але за певними правилами, і мирне співіснування партнерів. Діалог як творча взаємодія немислимий без проблем та запитань. Абсолютна згода між партнерами - це смерть для діалогу. Діалог не є можливим ані в умовах абсолютної залежності, ані в умовах абсолютної автономності індивіда Досліджуючи діалог, Г. Буш вводить поняття "діалогічна взаємодія", яке включає в себе спілкування і діяльність. Діалог автором визначається як процес і продукт діалогічної взаємодії. Сутність діалогу розглядається як конкретна форма існування людини, її іманентна характеристика. В процесі діалогової взаємодії реалізується не тільки інформаційний, але і психологічний контакт, пов'язаний з психічним станом партнерів по спілкуванню. Він виражається у взаємосприйманні, взаєморозумінні, взаємовпливі людей одні на одних.

Логіка мовлення свідчить, якщо нема проблеми, діалог постійно згасає, або перетворюється в безпредметну розмову. Предмет діалогу повинен  бути таким, щоб існувала можливість його розгляду з альтернативних точок зору. Важливою умовою ефективності діалогового спілкування в управлінській діяльності є психологічна підготовленість партнерів до спілкування, структурними компонентами якої є знання методології та методики процесу діалогового спілкування, загально-професійні навички і вміння, психофізіологічні властивості та якості особистості, спеціальні й комунікативні здібності, стиль комунікативної діяльності та її мотивація.

Управлінські відносини  припускають тісну діалектичну взаємодію між учасниками управлінського процесу. Ці взаємини не можна розглядати як однобічний процес впливу одного на іншого (наприклад, керівника на підлеглого), по-перше, тому, що будь-який суб'єкт управління, у свою чергу, є й об'єктом управління з боку організації більш високого рівня ієрархії, а по-друге, тому, що підлеглий є не пасивним стосовно керівника (суб'єкта управління): за допомогою зворотного зв'язку він у неменшому ступені робить на нього вплив, змушуючи вносити корективи як у формування самого суб'єкта управління (його склад, структуру), так і в процес реалізації виконуваних управлінських функцій. Саме тому вірніше говорити про суб'єкт-суб'єктні відносини в управлінській діяльності.

Щодо форм управлінського спілкування, то в літературі з психології управління виокремлюють наступні:

1. Субординаційні форма передбачає спілкування між керівниками і підлеглими, в основу якого покладені адміністративно-правові норми. Таке спілкування складається як між керівниками і виконавцями, так і між керівниками різних рівнів. Названа форма спілкування може носити лінійний, функціональний і змішаний (лінійно-функціональний) характер. За умов лінійних відносин у кожного керівника може бути декілька підлеглих, але кожен підлеглий безпосередньо має тільки одного керівника. Що стосується функціональних відносин, то працівник може бути підпорядкований декільком керівникам одночасно, причому кожний з цих керівників контролює здійснення конкретної функції.

2. Службово-товариська форма передбачає спілкування між колегами, в основу якого покладені адміністративно-моральні норми.

3. Дружня форма спілкування. Це спілкування між керівниками, між керівниками і підлеглими, в основі якого лежать морально-психологічні норми взаємодії.

Рівень управління, його вертикальні та горизонтальні «зрізи», виробничі та суспільні умови, індивідуально-психологічні якості людей накладають відбиток на вибір керівником тої чи іншої форми управлінського спілкування. Приміром, вертикальна модель спілкування найбільш доцільна на рівні управління підприємством, цехом, тоді як на рівні бригади вона малоефективна.

При співвіднесенні типу ділового спілкування зі стилем управлінської  діяльності керівника можна скористатися традиційною характеристикою стилів діяльності. Менторський тип спілкування співпадає з авторитарним стилем управління керівника. Він грунтується на принципі суворого одностороннього управління й спілкування, зорієнтований на повчання, інструктаж. На фоні оновлення та демократизації суспільного життя, політичного плюралізму, згідно із загальним процесом гуманізації взаємовідносин в управлінні для учасників взаємодії особливо неприйнятним стає менторський тип спілкування чи авторитарний стиль управлінської діяльності. Вони пригнічують активність співрозмовників, стають причиною їх негативного ставлення один до одного; призводять до погіршення морально-психологічного клімату у колективі. Авторитарний стиль управлінської діяльності дуже часто проявляється і в «інформативному» типі спілкування, яке спрямоване на передачу певної інформації. «Інформативне» спілкування керівника у сучасному комунікативному процесі не є достатньо ефективним. Проста ретрансляція інформації призводить до пасивного її сприйняття, не створює умов для обміну думками, самостійного пошуку шляхів вирішення управлінських проблем на основі наукової методології.

Наявним показником високої  культури спілкування керівника  є «натхненне» спілкування. Даний тип спілкування характерний для демократичного стилю управління і спілкування, котрий відзначається активною співучастю кожного із учасників взаємодії, вмінням керівника проявляти вимогливість одночасно із справедливістю, вмінням підтримувати розмову, слухати опонента тощо. Взаємозаміна, взаємодопомога, співробітництво, діалог - ось принципи демократичного стилю. Уміння використовувати демократичний стиль вимагає від керівника спеціальних здібностей, широкого рольового діапазону в особистісному та діловому спілкуванні. Сучасний керівник повинен вміти майстерно володіти і «конфронтаційною» манерою спілкування, яка на сьогодні стає також дидактичне необхідною. Конфронтаційний тип спілкування схиляє до дискусії, діалогу з опонентами. Щодо ліберального стилю спілкування, який відповідає ліберальному стилю управління, то він характеризується невмінням керівника у процесі ділової взаємодії впливати на її результат. Про керівника-ліберала можна сказати, що він у спілкуванні "пливе за течією", часто-густо вмовляє свого співбесідника.

Загалом, можна виокремити наступні основні етико-психологічні принципи управлінського спілкування.

1. Створення умов для прояву комунікативного потенціалу співробітників, їхніх комунікативних знань, досвіду, здібностей. Цьому багато в чому сприяє делегування повноважень керівника, тобто передача підлеглим ряду завдань чи деяких видів діяльності зі сфери дій керівника. Практика показує, що делегувати необхідно спеціалізовану діяльність, окремі питання, рутинну та підготовчу роботу, але не кінцеве формулювання цілей, планів, програм. Доведено, що не підлягають делегуванню такі функції керівника, як установлення цілей, ухвалення рішення, контроль результатів, керівництво співробітниками і мотивація їх діяльності, завдання особливої важливості й високого ступеня ризику, актуальні термінові справи строго довірчого характеру.

2. Відповідальність за повідомлену інформацію. Йдеться про те, що кожен працівник повинен чітко знати свою посадову компетенцію, тобто завдання, обов'язки і права по їх реалізації.

3. Готовність і вміння дотримуватися слова, за будь-яких обставин виконувати сказане, взяте на себе зобов'язання.

4. Заохочення і покарання у спілкуванні. Будь-яка людина прагне до самоствердження, і більшість з нас — до визнання саме у професійній сфері. Отже керівник повинен уміти бачити не тільки найбільш активних та сумлінних працівників, але і відзначати окремі, нехай невеликі, успіхи кожного підлеглого в процесі управлінської взаємодії. Розмова-покарання може будуватися за схемою: позитивні емоції (висока оцінка особистості в цілому) — негативні (аналіз провини) — і знову позитивні (вираження віри в те, що подібна ситуація не повториться). Теорія й практика управління показує, що критика легше переноситься на тлі самокритики.

5. Раціональне використання часу, відведеного на спілкування, укладання інформації в певні часові межі. Дослідження описують чимало принципів і прийомів використання робочого часу. Для прикладу відзначимо принцип пріоритетів, сутність якого стосовно спілкування надзвичайно проста: розподіляти інформацію в порядку її значущості, що допоможе уникнути знецінення інформації.

6. Порядність, переконаність у тому, що бути чесним у спілкуванні й взаємодії з партнерами - це не тільки похвально, але й вигідно.

3. Ділове спілкування як засіб управлінського впливу

Аналіз управлінського спілкування керівників показує, що зміст його включає певні аспекти впливу індивідів один на одного, мета якого - зміна поведінки партнера по взаємодії. Можливість впливу залежить від розуміння керівником потреб й інтересів співробітників та інших людей, на котрих він здійснюється. В основі розуміння інформації, яка поступає від учасника комунікативного процесу, лежить спостереження й правильна інтерпретація слів та справ співробітників.

Значущими показниками  ефективного впливу є авторитет керівника та його вміння переконувати людей у правоті своєї думки, позиції, ідеї. Переконання грунтується на свідомому прийнятті індивідом інформації, на її об'єктивності, аналізі та оцінці. При цьому кількість аргументів щодо правдивості інформації має бути очевидною і достатньою для її доведення. Переконання спрямоване на зняття своєрідних "фільтрів" на шляху руху інформації до свідомості та почуттів людини. Успішність переконання може падати, якщо те, у чому керівник хоче переконати своїх співробітників, не співпадає з їх думкою, що склалася раніше. Найбільш сприятливими формами для переконання співробітників є бесіда, дискусія, групова полеміка з приводу розв'язання управлінського завдання тощо. Думка, яка склалася за таких умов, набагато глибша за ту, яка виникла у результаті пасивного сприймання інформації. На ефективність переконання об'єктивно впливає те, що у кожної людини миттєво формується емоційне відношення до будь-якого факту або повідомлення. Похитнути такі емоційні оцінки не можуть часто ніякі логічні доведення. Аргументи можуть також «блокуватись» через прагнення особистості, яка піддається впливу, зберегти високу самооцінку, в якій важливе місце займає оцінка людиною своїх знань, обізнаності, освіченості тощо. З мотивом збереження самооцінки пов'язане й відкидання абсолютно справедливих, але висловлених у грубій і образливій формі аргументів. Отже, керівнику, якщо він прагне досягти мети силою переконання, необхідно слідкувати за своїми манерами.