Современные теоретические подходы к проблематике социологии управления

но основным является процесс  сбора,  анализа  и  переработки  информации  о

внешних и внутренних условиях.

  При подготовке  и принятии  решений  используются  современные  научные и

технические  средства,  методы  исследования  операций,  системный   анализ,

моделирование, электронно-вычислительная техника. Для  коллективных  решений

особое   значение   имеет   совокупный   коллективный   интеллект   субъекта

управления, принимающего  решения.  Однако  следует  подчеркнуть  творческий

характер  процесса  подготовки  и  принятия  решений,  первостепенную   роль

личности человека, его управленческого интеллекта, профессионализма, воли  и

других личных и  профессиональных качеств.

  Любое решение  связано  с  человеком,  его   творческой  индивидуальностью,

мотивацией к  деятельности каждого. Без учета  этого даже  самое  обоснованное

решение не может  быть принято, а тем более реализовано. Субъект  управления,

принимая  решение,  организуя  его  исполнение,  руководствуется  незыблемым

принципом: решение  должно  быть  "спроецировано"  на  человека,  коллектив,

организацию,  затрагивать  их   коренные   интересы,   мотивировать   их   к

деятельности. Поэтому  важно способствовать тому, чтобы  решение было  принято

людьми и они  осознали его  необходимость.  Конечно,  может  сложиться  такая

ситуация: решение  правильное,  даже  инновационное,  но  сознание  людей  не

готово  к  его  восприятию,  в  нем  преобладает  приверженность  к   старым

решениям, действуют  стереотипы  прошлого,  эмоции  преобладают  над  здравым

смыслом.  Но  и  в  таком  случае  субъект  управления  проводит  работу  по

инновированию  сознания,  постепенно   добивается   внедренческого   эффекта

средствами разъясняющих и обучающих технологий по изучению  и  инновированию

общественного мнения.

  Принятие  решения   можно  определить  как  процесс   неслучайного   выбора

действий.  Осуществить  выбор  —  значит  отдать  предпочтение  (в  каком-то

отношении) одному по  сравнению с другим.  Результатом процесса  принятия

решений является само решение. В  сущности  решение — это такое ощущение

субъекта, что процесс  решения закончен и в результате этого  он  уже  знает,

как должен действовать, не только знает, что хочет в данной ситуации,  но  и

приблизительно  представляет,  каким  образом  намерен  достигнуть  этого.  С

психологической точки  зрения принятие решения —  "волевой  акт  формирования

последовательных   действий,   ведущих   к   достижению   цели   на   основе

преобразования  информации в ситуации неопределенности"'.

   Каждый, даже  самый узкий, интервал любой   деятельности  состоит  из  ряда

 решений,  принимаемых   человеком  в  процессе  выбора  вариантов,  целей  и

 способов собственной  деятельности.  Управленческие  решения   отличаются  от

 прочих  тем,  что  являются  двухступенчатыми.  Руководитель   в   процессе

 руководства  все время принимает решения,  как он  должен  руководить,  но  в

 этих его решениях  есть и "вторая ступень"  — это решение о том,  как   должны

 действовать  подчиненные.

   Нет  управленческих  решений,  которые  имели   бы  только  хозяйственные

 последствия.  Решения всегда социальны,  всегда  воспитывают  у  подчиненных

 либо позитивные, либо негативные качества. Поэтому,  принимая  то  или  иное

 решение, руководитель  должен иметь в виду двоякий  эффект:  производственно-

 экономический   и   социальный,   нравственно-психологический.   И   оценкой

 оптимальности   принятого  им  решения   будут   не   только   хозяйственные

 показатели, но  и поведение работников при  достижении  ими  производственных

 целей, мера  их активности, инициативы.

   В зависимости  от того,  в  какой  степени   знаком  с  ситуацией  субъект

 управления, принимающий решение, различают решения:

  уверенности (детерминистские решения, когда известна ситуация и имеющие в

ней место причинные  зависимости);

   риска  (вероятностные  решения,  когда  не  известен  хотя  бы  один  из

 моментов, но  известна и может быть подсчитана  его или Их вероятность, если

 такого рода  случаи часто имеют место);

    неуверенности (стратегические решения,  когда  принимающему  решение  ни

 один из указанных  моментов не известен).

    М. Вудкок и Д. Френсис различают управленческие решения в зависимости от

 относительной   трудности  проблем,  требующих   решения.  Они  выделяют   и

 рассматривают  четыре уровня  принятия  решений,  для  каждого  из  которых

 требуются определенные  управленческие навыки.

  Уровень первый  — рутинный. Принимая рутинные  решения, руководитель  ведет

себя  в  соответствии  с  определенной  программой,  почти  как   компьютер,

распознающий ситуации  и поступающий заранее предсказуемым образом.  Его

главная функция  в том, чтобы "почувствовать" и  идентифицировать ситуации,  а

затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.

  Уровень второй  —  селективный.  На  этом  уровне  руководитель  оценивает

достоинства  целого  круга  возможных  решений  и   старается   выбрать   из

некоторого числа  хорошо отработанных  альтернативных  наборов  действий  те,

которые лучше всего подходят к данной проблеме.

  Уровень третий  — адаптационный. На этом уровне  руководитель  ищет  новое

решение известной  проблемы. Успех зависит от  его  личной  инициативности  и

способности прорыва  в неизвестное.

  Уровень четвертый  — инновационный. На этом уровне  руководителю необходимо

найти способы понимать совершенно неожиданные  и  непредсказуемые  проблемы,

решение которых зачастую требует развития в себе  способности мыслить по-

новому.

  Полезно выделить также решения:  единоличные  (принимаемые  руководителем

единолично)  и  коллегиальные  (принимаемые руководителем с   привлечением

подчиненных). Причем  в  зависимости  от  "удельного  веса"  единоначалия  и

коллегиальности в  принятии решений выделяются пять типов  принятия решений:

  единоличное   принятие  решений   без   предварительных   консультаций   с

сотрудниками и  последующего их информирования;

  единоличное  принятие решений с последующим  информированием подчиненных;

  единоличное   принятие  решений  с   предварительными   консультациями   в

коллективе;

  принятие совместных  решений с сотрудниками;

 полная передача  подчиненным функции принятия  решения.  Соответственно  этим

 типам принятия  решения можно говорить о пяти  возможных стилях  руководства:

1)  директивном,  2)   директивно-коллегиальном,   3)   коллегиальном,   4)

 коллегиально-либеральном, 5) либеральном.

   В научной  литературе описываются также  решения:

   альтернативно-условные ("Я сделаю М, если будут  условия С, но если  будут

 условия Д, я сделаю Н") и однозначные ("Я сделаю только М");

   компромиссные  ("Я сделаю К, поскольку это не вызовет такой бурной реакции

 со стороны  X, как мое действие М");

бескомпромиссные;

перестраховочные  и смелые;

перспективные  (касаются  определения  человеком  или  группой   направления

деятельности) и  текущие (принимаемые по поводу . изменения условий в рамках

выработанного направления).

  Чтобы  квалифицированно  принимать  решения,  человек   должен   обладать

определенными личностно-деловыми качествами.  Исследования  показывают,  что

есть руководители, которые, обладая этими качествами, не владеют  искусством

принимать решения. В связи с этим представляют  интерес  те  психологические

условия, соблюдение которых позволяет преодолеть этот недостаток:

    прогностическое  воспроизведение путей решения  стоящих задач, соотнесение

 их с реальными  условиями реализации;

   составление  подробного информационного описания "слагаемых", необходимых

 для принятия  решения и возможных действий  по его реализации;

   умелое   оперирование   своими   знаниями,   постоянное    использование

 профессионального  опыта и интуиции;

   активное  подключение специалистов к разработке  конкретных предложений по

 выработке   решения,  осуществление  выбора  наиболее  обоснованных   путей,

 осваивание этих  идей под углом зрения своей  концепции решения;

   основательная  волевая подготовка, внутреннее  преодоление "борьбы мотивов"

 в пользу принятия  решения, которое меньше  сопряжено   с  риском,  обладание

 высоким чувством  ответственности;

   критическая  оценка эффективности путей реализации  выработанного  решения,

"открытость"  к  новой  информации,  помогающей  скорректировать   принятое

 решение.

  В научной  литературе  различают  руководителей   с  внутренней  и внешней

стратегией при  принятии решений. К первой группе относят  тех,  кто  считает,

что  качество  решения,  его  осуществимость   прежде   всего   зависят   от

собственной компетентности,  интеллектуальных  способностей,  воли.  Лица  с

внешней стратегией убеждены, что их успехи или неудачи прежде всего зависят

от внешних обстоятельств, на которые они не могут оказать  влияние.

  Полезно будет  также выделение типов принятия  решений  в  зависимости   от

сочетания таких  психологических качеств, как продуктивность мышления  и  его

критичность. Первое качество (обозначим буквой П) проявляется  в  способности

построения гипотез,  вариантов,  нестандартных  предложений  и  т.п.  Второе

(обозначим буквой  К) обнаруживает себя в склонности  к  тщательной  проверке

предлагаемых проектов и гипотез. О людях, обладающих им,  говорят,  что  они

ничего не принимают  на веру, тщательным образом все  взвешивают.  "Семь  раз

отмерь — один раз отрежь" — это сказано  именно о них. Различают:

  импульсивное  решение, выражаемое формулой (П > К), — процессы  построения

гипотез значительно  преобладают над их проверкой;

  рискованное  решение (П > К) — процессы построения гипотез доминируют  над

их проверкой, но это доминирование не

является значительным;

уравновешенное  решение (П = К) — процессы построения

гипотез уравновешиваются их проверкой;

  осторожное  решение (П < К) — проверка гипотез в основном преобладает над

процессами построения;

  инертное решение  (П < К) — контроль гипотез значительно

преобладает над  их построением.

   Немаловажное  значение для  принятия  решений   имеет  решительность,  т.е.

способность  человека  самостоятельно  принимать  ответственные  решения  и

неуклонно реализовывать  их  в  деятельности.  Она  очень  важна  в  сложных

ситуациях, когда поступок связан с известным риском и необходимостью выбора

из нескольких альтернатив. Решительность означает также  способность  смело

брать на себя ответственность  за принятое решение.

   Люди, очевидно, хотели бы, чтобы принятые ими   решения  были  оптимальны,

эффективны. Но для  реализации такого желания нужно по меньшей мере знать те

факторы, которые  влияют на процесс принятия  решения.  Их  можно  свести  в

четыре группы:

   информационные  факторы, т.е. объем информации  об  объекте  действия,  об

 исполнителях и условиях, в которых будет

происходить действие;

   мотивационные  факторы, т.е. мотивы субъекта,  принимающего  решение,  его

 интересы, установки  и позиции;

 характерологические  факторы, или  черты  характера   субъекта,  а  в  случае

коллегиального  решения —  характер  взаимоотношений  в  группе,  принимающей

решение;

технологические факторы, обусловленные соблюдением определенных принципов  и

правил,  технологических  процедур,   использованием   имеющегося   арсенала

методов принятия  решений.  Существенное  воздействие  на  процесс  принятия

решений оказывает  то, на что человек в этом процессе  ориентируется.  Обычно

выделяют и рассматривают  четыре ценностные ориентации  субъекта  (отдельного

человека, группы): на дело, на  других,  на  вышестоящего  руководителя,  на

себя.

  Человек больше  дорожит собственным  решением,  нежели  навязанным  извне.

Этой закономерности, кстати сказать, особое ; внимание уделяется в японских

компаниях. Принятию решения здесь предшествует  длительное,  тщательное  и

всестороннее изучение проблем во всех инстанциях, подразделениях и звеньях.

Если у работника  создается впечатление, что ему  приказывают,  как  автомату,

то это считается  грубейшей управленческой ошибкой,  подрывающей  "социальную

гармонию" на предприятии. Принято делать так, чтобы каждый был  уверен,  что

он причастен  к принятию решения. Хотя  в общем-то  чаще  всего руководство

компании принимает  это  решение  задолго  до  его  одобрения  'коллективом.

Однако "капитаны" японской экономики тратят много  сил на  то,  чтобы  внешне

все выглядело как  процесс "коллективистского менеджмента".

   Руководитель  прежде  всего принимает решение о   деятельности   своих

непосредственных  подчиненных.  Однако,  как  правило,  каждый  руководитель