Современные теоретические подходы к проблематике социологии управления

берет на себя принятие решений по определенным вопросам, исключая их из  той

сферы, где правом решать пользуются его непосредственные подчиненные.

  Для принятия  каждого решения есть  свой  подходящий  момент,  или,  иначе

говоря, ситуация, наиболее благоприятствующая данному решению. Упуская  этот

момент, мы усложняем  свое положение.

   Для различных  решений продолжительность подходящего   момента  оказывается

неодинаковой —  от  долей  секунд  до  нескольких  месяцев  или  даже  лет.

Например, принятие решений в экстремальной (аварийной, опасной для жизни)

ситуации может  совершиться в доли секунды, принятие  же  решения  о  выборе

доктрины общественного  развития возможно в течение нескольких лет.

   С учетом  рассмотренных  закономерностей   можно  сформулировать  несколько

принципов принятия эффективных решений.

   Принцип  системности. Многие предприятия   работают  вхолостую,  испытывают

стрессовые ситуации,  финансовые  потери,  на  них  наблюдается  демотивация

сотрудников.  И  все  это  потому,  что  либо  принятые  решения   не   были

оптимальными, либо  были  правильными,  но  их  реализация  натолкнулась  на

трудности, потому что было "забыто" нечто существенное. Принцип  системности

как раз и ориентирует  на всесторонний учет значимых факторов.

  Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций  и  решений).

Суть его в  том, что большинство реальных управленческих ситуаций может  быть

сведено  к  набору  так  называемых  стандартных или   базовых.   Процедуры

выработки и  реализации  управленческих  решений  для  стандартных  ситуаций

детально  разработаны,  а  действия  руководителя  в  этих  случаях   хорошо

известны из практики.

  В случае  если управленческая ситуация  не  укладывается  целиком   в  рамки

стандартной,  изучается  возможность  ее  расчленения   на   стандартную   и

нестандартную части. Для нестандартной части ситуации необходим  специальный

анализ с целью  нахождения специального, особого для  данного случая решения.

  Принцип   оптимальной   информированности.   Рациональные   управленческие

решения достижимы, лишь когда им  соответствует достаточная информационная

база. Причем для  каждого из управленческих  уровней  существует  оптимальный

размер информационной базы, определяемый рядом факторов.

  Принцип   автоматизма   реализации   управленческих   решений.    Принцип

заключается в том,  чтобы  принятое  руководителем  "решение"  автоматически

(т.е. обязательно,  в максимально  короткие  сроки   и  в  неискаженном  виде)

доводилось до требуемого уровня и становилось  практическим  руководством  к

действию.

  Чтобы реализовать  этот принцип, необходима система   хорошо  отлаженных  и

взаимоувязанных управленческих механизмов. Если такие механизмы  отсутствуют

или  их  совокупность  недостаточна,  любое,  самое  хорошее  решение  может

остаться нереализованным  или его выполнение неоправданно затягивается.

  Принцип учета  вероятных последствий. Рациональное  управленческое  решение

предполагает учет вероятных последствий его реализации.

  Принцип свободы  выбора. Если у человека (группы),  принимающего  решение,

нет или недостаточно условий для выбора из  множества  возможных  вариантов,

то   об   эффективном   решении   остается   только   мечтать.   Вышестоящий

руководитель,  который   связывает   "по   рукам   и   ногам"   нижестоящего

руководителя, не дает и шага сделать самостоятельно, не вправе  рассчитывать

на принятие им эффективных  решений.

  Принцип ответственности.  Принимающий  решения несет ответственность за

результаты реализации принятого решения. Это в равной степени относится и  к

коллегиально принятому  решению. Заметим, что решение человека о  самом  себе

не  связано  с  таким  высоким  чувством  ответственности  за  судьбу   лиц,

зависящих  от  руководителя,  как  это  характерно  при  принятии   решений,

непосредственно касающихся этих лиц (хотя и  в  индивидуальной  деятельности

решения действующего субъекта  доказывают  определенное  влияние  на  судьбу

окружающих  лиц).  С  сожалением  приходится  констатировать,  что   чувство

управленческой  ответственности в отечественном  управлении  остается  до  сих

пор низким. Поведение многих руководителей ориентировано на текущие задачи,

упускается из виду перспектива. После нас  хоть  потоп  —  эта  фраза  точно

передает смысл  такого традиционного стиля руководства.

  Принцип   соразмерности  прав   и   ответственности.   Наихудшие   решения

принимаются тогда, когда имеющий право принимать решения не  несет за  них

ответственности и  когда тот, на кого  возложена  ответственность,  не  имеет

права решать.

  Данный принцип   предполагает  оптимальное  распределение   обязанностей  и

ответственности  между  руководителем  и  исполнителем  разного  уровня,   а

именно: уровень  ответственности и степень компетентности лица,  принимающего

решение, должны  соответствовать  содержанию  и  уровню  его  функциональных

обязанностей.

  Принцип творчества. Творчество в управлении не  всегда высоко ценилось, но

сейчас оно очень  важно,  и,  вероятно,  его  значение  будет  расти.  Особо

творческий  подход  требуется,   когда   имеющимся   решениям   не   хватает

эффективности и  силы. Он необходим для  уточнения  проблем  и  поиска  идей,

выходящих за пределы  обычных рамок,  для  того  чтобы  подвергнуть  сомнению

базовые предположения.

  Этот принцип  достаточно полно  представлен   в  книге  М.  Вуд-кока  и  Д.

Френсиса "Раскрепощенный менеджер". В процессе творческого  решения  проблем

они выделяют и описывают  пять стадий: 1)  изучение  проблемы;  2)  выработка

идей; 3) отсев примененных  идей; 4) планирование нововведений;  5)  обратная

связь и анализ.

  Принцип своевременности.  Он ориентирует на выбор наилучшего  момента  для

принятия  решения.  Решение   не   даст   ожидаемого   эффекта,   если   оно

преждевременно  и тем более если оно запоздало.  Напрашивается аналогия  со

стрельбой по движущейся  мишени.  Преждевременный  выстрел  здесь  столь  же

"результативен", как и выстрел, сделанный с  опозданием.

  Принцип   единства  единоначалия   и   коллегиальности.   Единоначалие   и

коллегиальность на первый взгляд исключают друг друга.  Первое  предполагает

персональную ответственность  за Принятие решения  и  соответствующее  право,

второе — коллективную ответственность и право.  Однако  на  самом  деле  они

могут быть удачно совмещены. Скажем,  руководитель  при подготовке  решения

активно консультируется  с  подчиненными  (коллегиальность)  и  с  учетом  их

мнения  принимает  решение,  беря  на  себя  всю   полноту   ответственности

(единоначалие). Коллегиальность  в данном случае выражается  в неявной  форме,

хотя  она  может  проявиться  и  более  явно  (например,  при   коллективном

обсуждении альтернативных предложений).

  Принцип соучастия.  Он означает  активное  и   непосредственное  участие  в

принятии решения тех, кого оно касается. Нарушение этого принципа  приводит

к  тому,  что  люди  привыкают  быть  только  исполнителями,  считают,   что

участвовать в решении  производственных проблем — не их  дело.  Такой  подход

формирует и закрепляет известный стереотип мышления:  наше  дело  маленькое,

пусть за нас начальство думает. В  результате  работники  выполняют  работу,

заведомо зная, что  она ведет к ошибочным результатам.

  Процесс принятия  решений состоит из нескольких  стадий и

  шагов. Рассмотрим  эти  шаги  применительно   к  общей  технологии  решения

проблем; общей процедуре  принятия  решений;  процедуре  принятия  групповых

решений.

  Как это ни  парадоксально, но любая  процедура,  применяемая  при  решении

проблем, тем менее  полезна, чем более четко ее придерживаться.  При решении

проблем вполне можно  работать последовательно,  и  каждый  шаг  этой  работы

можно  четко  определить.  Если  не  удается  эффективно  решать   проблемы,

вероятно, вы неправильно  действуете на одной  или  нескольких  из  следующих

стадий.

   Настройка.  Первым  делом  необходимо   оценить,   понять,   распределить

 проблемы, выявив, какие конкретно трудности в  них  имеются.

  Цели. Цель должна  быть определена ясно и   конкретно,  понятна  для   всех,

вовлеченных в работу еще до ее начала.

  Критерий успеха. Полезно знать, как измерить  удачность  ваших  действий.

Иногда критерий их оценки может включаться изложение  целей. Если же  это  не

так, необходимо отыскать способ объективной оценки ваших  действий.

  Информация. До  того как будет найдено   решение  проблемы,  ее  необходимо

глубоко уяснить. Для  этого собирается  необходимая  информация.  Как  только

она  собрана,  можно  приступать  к  выполнению  разных  способов  действия.

Возможные альтернативы должны быть ясно определены  для  оценки  их  сильных

сторон и слабостей.

  Планирование. Стадия планирования начинается  с принятия  решения  о   том,

что должно быть сделано. Сотрудники  должны  четко  представить  себе  общий

план и конкретные практические шаги, которые следует  предпринять.

  Действия. На  этом этапе  начинается  практическая  работа  по  реализации

плана.

  Анализ действий  для  их  улучшения.  Люди  учатся  на  результатах  своих

действий, оценивая  характеристики  успешной  работы  и  пытаясь  установить

причины неудач.  Без  такой  обратной  связи  мало  шансов  на  изменения  и

развитие — будет  простое хождение по кругу.

  Состоящий из  приведенных семи шагов подход  к решению  проблем  —   орудие,

приспособленное к гибкому применению. На любой стадии  можно вернуться на

несколько шагов, модифицировать образец так, чтобы он  лучше  соответствовал

вашим личным методам  работы и конкретной задаче, которую  нужно решить.

  Теперь обратимся  к самому процессу решения,  который также  осуществляется

в несколько шагов.

  Есть несколько   подходов  к  операционализации  принятия  управленческого

решения. Наиболее удачным нам кажется подход, представленный  в  книге  М.Х.

Мескона  и др.  "Менеджмент  — наука управления"'.  В ней выделяются  и

описываются следующие  шаги в процессе принятия управленческого  решения:

  1) постановка  цели решения;

  2) установление  критериев решения;

  3) разделение  критериев;

  4) выработка  альтернатив;

  5) сравнение  альтернатив;

  6) определение  риска;

  7) оценка риска;

  8) принятие решения.

  Возможны различные  решения. Есть  решения  тривиальные,  которые  человек

принимает не задумываясь, они не  связаны с каким-либо  риском  или риск

слишком мал, чтобы ломать над ним голову. Есть также решения импульсивные,

отличающиеся  высокой  степенью  риска,  имеются  и  нетривиальные  решения,

которые принимаются  человеком в результате выработки  и  сравнения  различных

альтернатив, определения  и оценки риска, выбора оптимального варианта.

  Операционализация касается, прежде всего, принятия нетривиальных решений.

Она позволяет:

  осуществить  принятие решений наиболее рациональным  образом, не делать при

этом ненужных, неоправданных шагов;

  предусмотреть  все факторы, значимые для принятия  эффективного решения;

  осуществить  контроль процесса принятия решений  и внести в этот процесс  по

мере необходимости  коррективы;

  уменьшить вероятность  ошибок;

  проанализировать  и  оценить  опыт  принятия  решений,  сделать  из  этого

конструктивные  выводы по его совершенствованию;

  научить принятию  эффективных решений.

  Процедура   принятия  групповых  решений   несколько  отличается   от   тех

процедур, которые  нами  рассмотрены  выше.  Причем  сама  практика  принятия

групповых решений  в  разных  странах  имеет  свои  отличия.  Выделяются  две

основные модели принятия групповых решений: европейская  и японская.

  Европейская  модель представлена, в частности,  в книге  М.  Вудкока  и Д.

Френсиса "Раскрепощенный  менеджер".  В  ней  выделяются  и  рассматриваются

следующие шаги или  стадии:

  определение  ролей членов группы;

  структурирование  группы (с учетом соответствующих  задач);

  осознание метода  работы группы;

просеивание,    т.е.    приведение    групповых    идей    в    определенную

последовательность;

уточнение задач  членов группы;

запрашивание идей (реакций);

предоставление "эфира", т.е. обеспечение того,  чтобы  каждая  точка  зрения

была услышана;

  указание путей  к цели;

  поддержание  дисциплины;

  использование  ресурсов.

  Есть множество  разнообразных методов принятия  решений, которые делятся на

три  группы:  общие  методы  принятия  решений;  групповые  методы  принятия

решений; методы воздействия  на принятие решений — к  ним  относятся  методы,